新冠疫情的常態化給每個企業都帶來了巨大的生存危機，不再熟悉的世界中，原有的很多熟悉的理解和判斷在今天可能都不存在。

面對不斷出現的挑戰，企業該怎么辦？

當所有東西變得非常快的時候，我們要做的一個很重要的事情就是要讓自己靜下來。

現在，我同樣是要求自己安靜下來，去想想我們能做什么？我覺得至少在以下幾個方面，可以跟各位討論。


非常多企業界的朋友問，怎么解決當期和長期的問題？我回答得很明確，以當期經營為主，平衡當期經營和長期戰略的關系。
 
如果我們以當期經營為主，我認為至少有兩件事情非常重要。
 
第一件事情，用不亞于任何人的努力改造當前業務。如果你不能夠用極大的努力去改造當期的業務，在這樣一個完全不確定的外部環境當中，就很難找到業務的業績。也就是說，如果當期的業務不能做到，可能就活不下去，這就是我為什么說以當期經營為主，并且我需要你一定要用不亞于任何人的努力來改造當期的業務。
 
第二件事情，在一個完全不確定的環境中，當期的業績其實就靠兩個東西，組織效率與顧客語言。如果你能夠有非常高的效率，比任何人調整的速度都快，執行效率都高，品質都好，而且在變化波動當中，顧客會有很多新的問題、新的需求，你能解決顧客問題，并讓顧客理解，我覺得你能夠獲得當期的業績。
 
所以，你至少需要做到兩點：
 
第一，保持一定的組織開放度，為未來成長做布局。因為任何的變化當中，一定意味著有轉機，所以你要把自己的組織開放，為未來成長去做準備。
 
第二，基于這種變化，它一定會有機會，你的能力將會隨時接受來自變化的檢驗，你是不是做好了準備？所以我的建議，做好當下即是未來。

2020年疫情發生以來，很多人都在討論，包括很多經濟學家在探討，現在是不是1929~1933的大蕭條時期？我們認為是羅斯福新政把美國從大蕭條當中解救出來。
 
可是當我仔細去研究其中所有的策略，我發現一個很重要的策略就是“人盡其責”的“藍鷹運動”——250萬雇主讓所有員工能夠獲得工資。如果沒有250萬雇主參與，我相信新政取不到效果。

所以，在過往的大危機當中，能否走出來取決于我們有沒有能力去為產業伙伴和價值伙伴尋求共生的機會。
 
再看2020年的危機，我為此寫了《危機自救》這本書，探討企業怎么能走出來，以及怎么能推動很多企業找到機會。我們發現，華為、阿里、騰訊等有能力的公司，都發布了致合作伙伴的一封信，也都發布了和合作伙伴共生的承諾、擔當和付出。
 
在應對這個危機當中，有能力的企業要更關注產業伙伴和價值伙伴的共生。從一棵大樹變成森林，這個生態才可以存活下來，僅僅是一棵大樹，其實活不下來。

 
我們還是要依靠企業家的經營意志力，越是難的時候，其實越要靠企業家。
 
我在做企業成長研究中關注一個維度，即在企業成長過程中遇到危機時，企業家怎么能夠克服？我發現他們有這4個特征。
 
第一，企業家自己是危機中的指南針，他很清楚怎么給大家以明確的方向。（推薦閱讀《陳春花：面對未知和不確定性，領導者必須成為指南針》）
 
第二，很多時候大家會認為企業成長的問題是資金問題、戰略問題或者環境問題，但從實質上來講，它其實是管理者態度的問題，就是管理者有沒有意志力。
 
第三，如果愿意在危機中去仔細深入分析，就有可能尋求到任何一種可能性。（推薦閱讀《應對不確定性的底層邏輯》）
 
第四，與環境互動，給員工信心，做明確選擇。
 
這就是企業家能夠做的事情。所以，在危機中，問題的焦點最后都會落到領導者身上。如果你的領導者、你的企業家具有非常強的經營意志力，你就會找到你的可能性。
 
在研究和學習中，我始終對那些經歷了數次變革、渡過各種危機、保持旺盛生命力的企業充滿敬意。這些行業背景截然不同、個性迥異的公司，有一個共同的重要特征：在危機中確定增長的信心，在危機中徹底地自我變革，時時校準自己前進的目標。
 
愿我們面對疫情，在困境中找到光亮，戰勝疫情，成為真正的強者；

愿企業面對疫情，在逆境中找到光亮，變革自我，成為真正的強者。