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最早的是手工制造，這是工匠的搖籃，是一個培育工匠精神的最佳器皿。手工制造，拼的就是心靈手巧。技師的經驗和對工具的把握，是至關重要的。所謂，人劍合一，就是最高境界。

人類進化有多長時間，手工制造就會伴隨多久，與技術的進化關系不大。即使到現在，勞斯萊斯仍然保持全手工制造。沒有流水線，每完成一道工序，車身都要由專人用心呵護至另一個工作區間。沒有自動物流搬運車，黃色小車就是人工推送勞斯萊斯的工具。這種藝術品也就只有手工制造了，因此才能昂貴得令人窒息。


流水線是制造方式的巔峰，100多年前出現后，這個巔峰似乎就在原地不動。流水線是現代工業化的最重要標志。福特在1914年高地公園的汽車廠首次引入了流水線，它的成功需要很多“巧合”的因素。比如零部件標準化，而且要求質量有一致性。互換性的零部件才能保證專業分工，零部件從一個地方批量生產，然后一起運過來。隨手撿起的每一個零部件，都可以安裝在汽車上。這樣工人無需挑揀零部件，這大大降低了工作的難度，質量也有了保障。要知道當時在工廠工作的人員，可真是來自五湖四海，五十多種語言，凡是要口頭交流的任務，必然都會產生誤解。因此，流水線，讓人們閉上嘴，只動手，同樣可以保證汽車在93分鐘下線。是的，只需要1個半小時，就可以下線一輛汽車。這是發生在1914年，流水線展示了驚人的爆發力。

要了解這個有多驚人，可以對比一下。在1985年，德國大眾跟上海拖拉機汽車總公司（也就是現在上汽集團的前身）的合資公司，開始生產中國第一款最流行的轎車——桑塔納。這個時候，德國大眾每天可以生產1000輛汽車，而它在狼堡總部的最先進54號工廠，可以日產3000輛。而在上海的合資公司，每天只能生產兩輛，也就是12小時一輛。巧的是，這正是1909年福特沒有采用流水線的T型車的生產時間。歲月恍惚，記憶就是時間錯亂的游戲。

豐田在上個五十年代，開始采用了一種看上去是全新的制造方式。它顯然模仿了福特最為經典的胭脂河工廠的流水線（與高地公園的早期流水線相比，已經趨于完美）。當時全世界造汽車的人，都去胭脂河參觀這一人類歷史上最為壯觀的機器造車的現場。美國的宣傳機器，也終于開始將流水線打造成“美國制造方式”的榮耀，跟好萊塢電影一樣，包裝成美國文化對外輸出。這些排著長隊前來接受汽車文化洗禮的人群中，有心懷不甘的德國人、有傲氣升騰的法國人、也有求賢若渴的日本人。而當時的蘇聯人則懷著閱讀列寧著作的熱忱，涌向《汽車大王亨利·福特》的自傳。

日本人的觀察方式最為獨特。他們察覺到了福特汽車大規模生產的一個漏洞。那就是批量生產所帶來的浪費。這也不能說日本人有多聰明，而是在于日本當時的資源非常奇缺，經不住浪費。這一潛在的約束，導致了日本一直采用了一種節儉式創新，最后反而成為一種奇兵而獨具成效。實際上，如果要追趕美國，日本必須有不同的方法。1950年美國汽車廠一天生產1000輛汽車，這是豐田1個月的產量。

豐田生產方式TPS，后來被美國人稱之為“精益”的方法。它以帶人字旁的自動化“自働化”，和準時生產兩大支柱而名揚天下。在上個世紀七八十年代，豐田、本田汽車開始橫掃美國市場的時候，日本制造方式也變成一種可怕的武器而確立了一種制造文化。

但如果說，這跟美國制造是完全不同的生產方式，那也是不公正的。本質上說，它依然是大規模生產的一種方式。只是福特是“大規模大批量”，而豐田采用了“大規模小批量”。僅一字之差，背后的生產理念完全不同。福特可能會今天生產A型車，明天生產B型車。而豐田則會上午生產A型車，下午生產B型車，第二天繼續A型車和B型車。這樣的結果，就是物料的均衡和銷售的均衡。從兩天后的結果來看，二者沒有差別；但如果從一天的角度來看，二者差距巨大。當各種復雜的因素疊加之后，兩者的差別，就變得驚人。

可以說，豐田汽車采用分針在看時間，而福特汽車則是采用小時。前者的變化要更多，觀察世界會更精細。

這是第二種制造的兩個分支。即使到今天，很多工廠依然延續了“大規模大批量”的模式。它們的思維，還是停留在100多年前的高地公園，那是第一個分支所在的位置。

制造會繼續演化，消費者變成任性的主人。隨著消費者越來越挑剔的胃口，批量變得像藥水瓶一樣的細小。以前外貿的服裝，一個訂單下來就是上萬件，再次翻單又是上萬件，現在這種美差已經絕跡了。以前一個訂單是5000件，按季度交付就可以；現在，訂單變成50個，需要每周交付一次，而每次只需要100件。零售店需要采用一種邊賣邊猜測邊生產的模式，就像是有些電視劇根據觀眾的點評而決定下一個劇情的走向。

這種試錯式的訂單，會頻頻打亂生產制造的節奏。即使大規模小批量的方式也無法勝任。這進入了一種大規模定制的時代。機器和產線的基礎，仍然是大規模，但訂單卻是令人煩惱的組合。聯想在全球最大的電腦制造工廠：合肥聯寶，每天的訂單能有5000個，這其中80%以上都是個性化需求。而且，很多訂單都小于5臺。真是變態的訂單組合，但生產線就要適應這種變化。

京東、阿里都急于將用戶的多樣化需求快速轉化成制造能力，這會讓它們的平臺優勢更加明顯。很多C2M的制造，都在嘗試走向一種大規模定制的方式。但是值得思考的是，工業互聯網并不是這種制造的決定性因素——它只是添了油加了醋。而只有顛覆性的工藝出現，大規模定制才能出現全新的高潮。數字化技術還只能是助燃劑，還要再等等新的燃燒劑才能激起熊熊大火。


如果一個產品，在工廠并沒有完成全部，還需要后續的制造力量的介入。這會是一種什么樣的形態？

考慮一下瑞典宜家的模式。它并不是僅僅提供了簡潔實用的設計風格，更重要的是，它采用了平板組裝的方式。平板式包裝，可以便于運輸，最后用戶自己裝配起來。這是一種社會化制造的方式。它動用了工廠之外的力量。

這呈現了一種制造模式，那就是廠外制造。它將工廠的一些程序進行了后移，裝配制造發生在銷售完成之后。

位于柳州的上汽通用五菱汽車，也采用了一種不同尋常的制造策略。作為2021年電動車的單一車型銷量冠軍，五菱宏光Mini鼓勵用戶在購車之后，進行改裝和后制造。從統計數據來看，如果把拉花、貼膜都包含其中，宏光Mini有75%以上車輛都被用戶“動了手腳”。考慮到它的70%的用戶都是85后，年輕人追求個性化的表達形態，躍然紙上。

而大量年輕人，將這款車買過來后，進行“潮改車”，重新將外飾設計成自己喜歡的樣子，甚至連內飾都進行全面改動，這就需要一種新的制造力量的介入。

上通五菱正在它的旗艦店體驗中心Ling House尋找“第三種制造”的實踐。勞斯萊斯的星光頂棚非常美，它給車主打造了一個威尼斯之夜一般的夜空。它需要在皮革下埋線，并接入LED燈泡實現，過程十分繁瑣，都是靠人工完成。而宏光Mini現在可以為年輕人提供的這種星光頂棚的定制。對于已經購買的車輛，可以進行預約，純手工打造，兩天時間就地完成。這種制造并不在汽車制造廠內完成。

同樣，這樣的體驗中心，與其說是一種汽車渠道的新形態，不如說是社會制造的新試驗田。它跟4S店處處相似，但卻處處不同。一部分傳統汽車4S店，在這種體驗店的沖擊之下，還真的可能會變成時代的恐龍。

實際上，上通五菱的體驗中心Ling House，已經被定義成青年社交生活圈和潮創社區館。但也可以說，這就是售后服務。一個汽車后服務市場，為什么要歸于“第三種制造”？

這就需要重新審視整個制造的流程環節。這種潮改產生了新的沖擊波，開始向前傳遞，擊中了前端研發設計師的額頭：清醒一下，需要重新定義設計思路。

例如以前后門尾板的門縫隙，不能留得太大。這看上去有些是質量問題，容易讓人想到咧嘴。而現在，為了后續潮改貼膜的需要，它的縫隙需要提前留出來。否則在貼膜的時候，由于縫隙太小，收邊會非常不容易。用戶未必會在乎制造工程師所謂的精度，而在乎的是他自己的感受。

這意味著，設計師的設計理念，在傳統的“面向制造的設計”、“面向維修的設計”之外，又多了一條：“面向潮改的設計”，為后續的改裝市場，提前留出設計接口。

對于銷售量巨大的宏光Mini電動車，它依然形成了一個時尚的旋渦，它會帶動周圍的力量涌進旋渦之中。而研發的任務之一，就是要為這批第三方制造的力量留出空間，而汽車工廠的制造部門并不負責這一部分。

特斯拉的汽車往往只有兩種顏色：黑色和白色。其實還有一種顏色，那就是紅色，但這種紅色需要定制，需要格外加價八千元。特斯拉并不鼓勵這樣的定制。因為涂裝車間，不用準備這么多的色罐。色罐的管理和清洗，都是極其昂貴和麻煩的。特斯拉不想在這方面增加制造的復雜度。因為紅色的改裝，在后市場可能只需要4000元。因此這種工廠制造的一個環節，完全可以交給社會化的制造。工廠制造和社會化制造，合力為用戶完成了一個滿意的產品。

而分體制造，或者叫不完整制造，也是一種趨勢。

聯想電腦在全球有30多個生產基地。盡管在墨西哥也有組裝廠，但它跟完整的合肥聯寶工廠并不同。絕大部分零部件已經在安徽工廠生產完畢，到了墨西哥，只做擰隔板之類。其實，墨西哥工廠只做一些更簡單的組裝，為了迎合當地法規。這是一個分體式的制造。它能夠更好地解決需求的多樣性。

惠普打印機在荷蘭有一個物流中心，面向整個歐洲市場。這個租賃來的物流中心并非只做分發，它也有簡單的組裝功能。由于歐盟涉及27個國家，打印機隔板位置、電線都會有不同。因此，它需要在最后一刻響應的時候，完成最后的裝配。是第三方幫助惠普，完成了最后的制造。

對于這種異地化的分體制造，零部件的保真保全，恰恰是信息流和區塊鏈將起到至關重要的作用。

第三種制造，其實對應著第三制造空間，這需要主機廠有更大的魄力，建立起一個社會化的生態制造。汽車也是同樣的邏輯，它好比是汽車做成了簡裝房，讓用戶自行來選擇豐儉由人的裝飾。

但它需要的并不僅僅是研發端的設計理念更新，還需要主機廠多走一步，將零部件體系，能夠開放給第三制造空間。

一個整車廠，往往會擁有龐大的零部件供應商體系，它只為整車廠服務。而售后的零部件市場，它并不涉足。于是，一個消費者在日常接觸的零部件，往往是一個經過另外一套體系輾轉而來。那么，主機廠能否將自己上游的這個大水庫，開閘放水，直接引入到第三方制造的渠道呢。這將大大豐富第三方制造的業態。宏光Mini的貼膜，將是由五菱廠家直接從3M廠商進行供應，而不是在另外的渠道，通過3M的各級經銷商體系，層層傳遞到后服務市場。產業形態，正在發生彎曲。
圖 第三種制造

這正是第三種制造的嘗試。上通五菱的總經理沈陽，有一個令人注意的觀點：消費者的經營模式，正在從漏斗型走向沙漏型。漏斗型是從發現潛在用戶開始，層層過濾，最后完成銷售就結束了；而沙漏型則從一個空間進入另外一個空間，但漏斗形結束的時候，正是故事下半場的開始。圍繞用戶的使用粘性，借助于數字化的交互手段，將會存在著巨大的價值。


各有千秋，每一種制造我們都需要。這三種制造，奠定了我們生活的物理世界。

第一種制造：手工制造，不求效率，但求獨特。

第二種制造，三種模式如大規模大批量、大規模小批量和大規模定制，三者共存。前兩者很成熟，而大規模定制還在磨合中。

至于第三種制造：社會化制造，還正在等待理解它的身份確認和真正的含義。設計理念最初就要給未來的加工留出空間，而且放在工廠之外的三種制造，從而激發生態型的社會制造。同時，零部件保障體系和后期制造體系，都需要繼續完善。這是一種全新的業務形態和增長曲線。