杰克JACK,C6包縫機,賀欣電控維修部
2011年日本海嘯之后，一家全球半導體巨頭試圖確定第三、四層供應商給自己帶來的風險，100多名高管花了一年多的時間才弄清楚公司廣大的供應商網絡中到底有哪些公司。
2019年經濟學人雜志引用這個案例來反映全球化浪潮里全球產業鏈斷裂可能帶來的潛在風險。除了提示風險，它也許還揭示了另一個現實：在全球分工，全球合作的時代，企業無論大小，早已被卷入了一個相互咬合，彼此關聯的復雜系統里，亞馬遜森林里蝴蝶扇動的翅膀可能會在大洋彼岸掀起一場風暴。這并不是產業鏈超長的大企業獨有的煩惱。
要抵御風險，最好的手段無疑是增加聯通時的信息傳播效率，在風暴來臨前，早早獲知復雜系統里的危機。咨詢機構、跨國公司們不約而同地將新型數字化手段的應用當成化解供應鏈危機，增強深度互聯時代組織間連接能力的重要手段。
在中國，經過二十余年的發展，數字技術已經走完了交易和消費體驗領域的數字化改造里程。數字化正逐漸進入深水區，在供應鏈和生產領域掀起巨變。
組織間連接與協同，無疑是這場深水區變革里的重頭戲。如同在一座座數字化堡壘間修筑高速通道一樣，組織間協作承載著提升社會信息流通總效率，降低社會數據流通總成本的功效。
釘釘總裁葉軍認為，在組織數字化和業務數字化之后，企業與企業間的數字化協同，連點成線，聚線成面，最終將實現整個產業鏈的數字化大協同。
我們正悄然步入一個以數字手段實現全社會產業互聯的新時代。
高度互聯也許是我們這個時代的產業和分工最大的特點。
由于全球分工和離岸制造盛行，世界產業鏈條已經深度耦合，緊密銜接在一起。生產分工里，原本的產業間分工逐漸向產業內分工過渡，再到當下，產品內分工突出。中間產品貿易所占比重逐漸增加，成為國際貿易中的重要組成部分。圍繞著產業鏈條，不同的國家、企業之間早已形成了一種極為復雜的互動關系，它互相關聯，鏈條上細小的個體的變化也可能會傳導成一場巨大的供應鏈風暴。
這種深度的互聯，定義和塑造了今天世界主要工業領域的協作方式和運轉邏輯。
以半導體產業為例，由于摩爾定律的要求，芯片行業里的廠商們發現制程工藝的演進和投入越來越大，沒有辦法全靠自己的力量做出一顆單晶片，合作和更精密的分工成為行業發展自然的選擇。由此，晶圓設計和晶圓生產環節分開，芯片設計公司專注前端和研發，晶圓代工廠則負責生產環節。從芯片的設計到代工環節都出現了超級巨頭，但無論是英特爾、英偉達還是臺積電，這些信息產業王座上的企業，還是要通過與產業鏈條里千百家供應商聯系，從而成就當下的計算產業。
與之類似的是汽車產業。汽車被喻為現代工業皇冠上的明珠，一輛汽車由一系列復雜系統構成，包含動力、駕駛、安全和乘坐等不同體系。上萬個零部件背后是從制造線到供應商的極長鏈條。儀表組件可能在美國制造，電路板上的另一些硬件可能來自日本，最后的組裝環節可能在中國。新能源車出現后，傳感器和計算設備以及電池設備還被加入進來，產品復雜度也進一步提升，因此有人稱當下的造車運動，本質是對復雜度的管理。可以說，每一款新車的問世，都可以被視作是一曲圍繞著復雜性管理而來的，產業上下游的深度互聯，緊密協作的贊曲。
中國制造的發展和繁榮也得益于產業互聯。當全球價值鏈橫向存在于世界各國，每個國家都只構成產業鏈條中的一個環節時，中國通過“大進大出，兩頭在外”的發展模式，大量進口原材料和能源，利用國內充足的勞動力資源，構建起了完備的工業體系，同時也成為“世界工廠”。原料在外，市場在外，僅加工環節在國內。中國制造在全球產業互聯中獲得了發展機會，也基于互聯能力和水平而鍛造出了自身的優勢。
近年來，有學者研究中國制造的競爭力時認為，廉價勞動力資源和產品價格低是表層原因，一系列中國品牌的崛起背后更應被歸結為中國供應鏈的勝利。圍繞著龍頭企業50～200公里范圍內，往往有一整個完整的產業鏈。它們深度融合，緊密協作，以產業帶和產業集群的方式參與競爭，最終形成了驚人的低成本制造能力。能以更低的成本生產和交付產品，自然在全球競爭里占據優勢，許多制造企業也以這樣的方式實現了在價值鏈上的爬坡，打造出了自己的品牌。同時，在新冠疫情及大國角力背景下，產業互聯的深度也被許多人視作降低產業轉移風險的重要因素。今年來，有關產業鏈正轉向東南亞及印度的言論不絕于耳。到9月時，媒體援引投資機構的報告還指出蘋果產業鏈也有轉出中國的跡象。摩根大通的一份報告稱，從2022年底開始，蘋果將會把約5%的iPhone 14生產轉移到印度，到2025年讓印度生產約四分之一的iPhone。
這一正在發生的趨勢是否會變成現實，當然要經過漫長的角力，也要考量一系列復雜的影響因子。但中國的產業縱深和鏈接深度帶來的確定性能否超越其他潛在制造基地，也許是國內能夠留住產業鏈，防止核心產業外流的最重要因素之一。
產業互聯的時代已經到來，連接深度本身已經一種競爭力。當意外發生時，深度互聯中也可能隱藏著脆弱性。例如，極長的產業鏈條下，如何管控長鏈條末端的風險呢？以強調全球分工的跨國公司為例，許多企業經常不知道誰在向自己供應商的供應商供貨。
2011年的日本大地震中，通用汽車在恢復性工作中也發現了上下游鏈接里的“黑洞”。他們排查時發現，一些非日本供應商也有日本供應商，供應商的供應商里還有日本供應商。受影響零部件的名單每天都在增加。
美國學者尤西·謝菲統計，在當年的3月14日，通用預計受影響的零部件數量有390個，到3月24日，這個數字增加到了1551個。到3月29日它變成了1889個，又在4月13日增加到了5329個。最終，人們花費兩個多月的時間知道了受影響的零部件，數字是5839，比最初估計的位于日本的一級供應商的390個高出了15倍。牽一發動全身的緊密依存關系里，上下游合作演變成了一種風險關系——經濟學人形容為，“遙遠的供應商無法履行義務，自己可能就會被扣為人質”。出現這種狀態，一方面在于產業本身的復雜性帶來了協同的復雜性，另一方面則要歸結為信息流通的滯后和不暢。
增加信息流通的暢通度看起來是解決問題的一種策略。引入數字化手段成為不少巨頭企業掌控供應鏈，增加供應鏈確定性，確保產業安全的選擇。
汽車廠商豐田在2011年3·11大地震時，由于受災的瑞薩電子半導體工廠停工，也曾出現過工廠停擺，汽車生產交貨延期的狀態。日經中文網報道過，豐田在此次危機中汲取的教訓是，采取了與富士通合作開發信息系統的方式，來掌握供應商庫存。雙方攜手開發了供應鏈信息系統“Rescue”，能管理從豐田算起、覆蓋10級供應商的龐大數量的零部件數據。
國內的福耀玻璃就是豐田的供應商，它和豐田的協作情況此前媒體也有過披露。豐田為了確保貨期和質量，福耀玻璃每19分鐘就會收到一串從豐田的系統傳出的信息。這串信息包含有幾時幾分要將多少片某型號的玻璃交付給豐田產線。當貨品抵達豐田廠區后，福耀玻璃又會受到財務結算信息。通過嚴絲合縫的信息往來，汽車大廠和供應商之間得以構建出一種高頻率的信息往來關系，從而提升效率，確保質量，管控成本，并確保資金周轉。
豐田的系統所具備的穿透力和上下游協同能力，使巨頭企業在深度產業互聯時規避了信息流通不暢，獲得了確定性。
但這是只有大企業才能揮舞得動的“重器“——系統需要定制開發，耗資不菲，可能還需要曠日持久的內外部組織協調，最終才能確保能夠被上下游企業使用。
國內的許多大型制造業企業里也傾向采取這樣的策略。為應對快速變化的市場環境，企業都在嘗試建立更為敏捷、更加靈活的供采鏈路和體系，利用數字手段來提高工作效率，降低潛在的風險。通常情況下，大企業們作為產業鏈里的樞紐角色，類似鏈長，主導相關信息化和數字化工具的開發。另外，巨型企業里本身就有不少系統，新的供應鏈系統建設好時，可能還會出現與原有系統打通的困境，這是巨頭努力梳攏組織間協作線頭時容易出現的新問題。
上下游的中小企業們作為參與方，是大企業主導系統的使用者，采購行為發生后，他們需要去適配巨頭們的系統。這類系統的目的通常是方便大企業管控自身的復雜供應鏈，提升自身的確定性而建。它很難在中小企業與其他伙伴的企業間溝通中被復用。
而是事實上，對提升連接效率的需求廣泛存在于不同體量的企業之間，廣大中小企業并不因體量小而沒有相關的需求。這意味著，提升組織間的信息流通效率的戰役中，能夠裝配彈藥的多是大企業，抵御風險的能力更低的中小企業反而很難享受到新技術帶來的確定性。
這也是當下中國的數字化發展進程的現實。
中小企業占我國企業數量90%以上，在快速變化的市場環境下，它們需要建立起更加敏捷、靈活的應對能力。數字化手段有助于它們應對局勢，構筑自身的競爭壁壘，但這些數字化工具和手段的使用本身具有門檻。
工信部今年11月底發布的《中小企業數字化轉型指南》指出，中小企業數字化轉型基礎參差不齊、需求千差萬別，通常面臨人才匱乏、能力薄弱等挑戰，它們利潤相對微薄，數字化轉型資源投入受限，單純依靠自身力量推進數字化轉型難度大。
推進它們的數字化轉型，除了企業內部協同工具，還迫切需要全鏈條全流程數字化生態建設。并且，這個生態中的工具和解決方案，獲取門檻要足夠低、成本要足夠優化，讓中小企業都能負擔得起。
把中國的數字化發展進程視作一個整體來看，企業間的協同和供應鏈上下游的合作，意味著數字化已經進入到深水區。
在一些走得快的企業里，企業內的數據通道已經逐步“高速化”，但全社會的數據流通體系則始終有待建立。一個又一個組織，一家又一家企業在組織內部逐漸利用數字技術來武裝和裝備自己，但它們彼此之間的通道還相對原始。
組織間關系和協作無疑是數字化深水區變革里的重頭戲。如同在一座座數字化堡壘間修筑高速通道，組織間協作承載著提升社會信息流通總效率，降低社會數據流通總成本的功效。
釘釘也把目光投到了組織間協作這塊硬骨頭上。在最新發布的釘釘7.0版本中，提升組織間協同的能力、降低組織間協同的門檻，成為了釘釘產品發布的新關鍵詞。
在釘釘的總裁葉軍看來，從組織內聯通向組織間互聯的發展，是釘釘自身能力建設的必由之路，也是中國數字化發展當下的客觀需求。
葉軍認為，企業的數字化發展進程分為三個階段。第一階段是組織在線，從傳統的工作方式進化到在線辦公、組織內的在線協同，釘釘用從1.0到5.0版本的產品承載了這個階段的任務。
第二個階段是從組織的數字化進化到業務的數字化，通過低代碼讓業務人員成為應用開發的主體，讓工作能夠隨手數字化，實現業務數據低成本的沉淀，通過酷應用讓業務流和協同辦公場景融合，實現組織數字化和業務數字化的融合，這是釘釘6.0版本的工作。
“中國企業的數字化正在進入的第三階段，企業與企業間的數字化協同，連點成線，聚線成面，最終將實現整個產業鏈的數字化大協同，產業互聯時代已來。”葉軍說，在這個時代，沒有一家企業是孤島。
葉軍認為，釘釘的7.0階段重視企業間協作也是當下數字化系統發展到一定水平的產物，低代碼降低了應用開發的門檻，企業之間的數據應用已經達到了一定水平，聯通和協作反而成為了新的關鍵詞。
從產品更新看，群聊功能升級，是釘釘PaaS能力的強化，從組織內協同像跨組織的高效協同演進。業務流被穿透到了群聊中，大幅降低企業與企業間溝通、協同與業務合作的門檻。通過建群即可建立組織間的合作關系，不同的企業可以在一個群內展開合作，群也升級為溝通、協作與應用融合的產品形態，推動企業間的業務應用共享與數據集成，支撐企業沉淀數據、利用數據指導生產經營。
從組織內向組織間遷移，釘釘的超級應用屬性在加強。此前，釘釘有統一的賬號體系、統一的權限、統一的系統界面，事實上正在許多企業里扮演了企業統一的數字化工作入口角色，連接過去既有的應用和系統，讓企業不再處于多個應用和系統林立的數據孤島中。此次向組織間聯通遷移，加上釘釘平臺上繁盛的應用開發生態，這里正成為企業服務和產業互聯的超級hub。根據釘釘披露的數據，釘釘用戶數破6億，企業組織數超過2300萬。對于大企業而言，由于大量的上下游企業都在釘釘，跨組織協同工作無需重新“樹煙囪”。對廣大中小企業而言，釘釘能力從組織內向組織間遷移，則大大滿足了他們的全鏈條數字化的需求，同時也降低了他們使用相關工具的門檻。
中國企業數字化進程正步入深水區，釘釘正成為中國企業數字化進程中繞不過去的一種解法。
