轉自《觀察者網》

編者按：新的一年，經濟工作怎么干？2025年，中國經濟會面對怎樣的內外部形勢？如何應對特朗普2.0沖擊波？為什么擴內需如此重要？大出海背景下，中國制造如何利用好國內國際兩個大市場？2025年，又是十四五規劃收官之年，一攬子增量政策之后，如何實現經濟增長又穩又好？地方化債與經濟發展如何兩全？如何穩住股市樓市？

我們迫切需要深入探討這些重點議題，剖析2025中國經濟的挑戰及其背后的機遇。為此，觀察者網推出《問診2025中國經濟》專題，邀請國內頂尖經濟學家、產業專家，圍繞這些關鍵問題犀利發問、深入研討，厘清中央戰略布局和產業發展方向，消除輿論誤區，為中國經濟的穩健前行貢獻智慧與力量。

過去一兩年，出海已經成為中國制造企業最重要的議題之一，專題的第五篇，我們邀請了上海交通大學中國質量發展研究院客座研究員、《大出海》作者林雪萍，分享他過去幾年觀察到的中國制造在面臨全球化逆風中迎難而上的頑強基因，以及中國制造如何利用好國際國內兩個大市場，正在重塑的全球化格局。


觀察者網：從2006年中國商務部鼓勵企業“走出去”，有的企業比如海爾甚至上世紀末就在海外建廠了，到后來的“一帶一路”倡議，再到如今的地緣政治、民族企業成長等等原因，中企出海歷經幾十年滄桑。過去幾年您一直在全球各地調研中國制造企業大出海，請您跟大家分享一下調研之后您發現的大出海的新特點、新脈絡和新風向？

林雪萍：首先，過去幾年，中國制造大規模出海呈現百舸爭流的態勢。實際上這輪出海，涉及的企業、行業非常多元，企業大小、體量也很多樣，在全球各地四散開來。我們能夠看到，在越南、泰國、墨西哥有大量的新興中國工廠。

逆全球化的聲音從四面八方傳來，人們以為全球化戛然而止，但這只是站在中國看中國的視角。如果站在月球上看地球，就會發現全球化出現了局部加速的態勢。而這里面很重要的推動力就是中國的工廠，我們能看到中國企業出海出現非常密集的局面，中國工廠成為各國“爭搶”的對象。

要評價一個地方的全球化商業熱度，可以去看看它的機場。中國到墨西哥，時差是14個小時。海南航空從今年7月開通直飛航班，一周兩班；到9月就變成一周三班，到12月更是每天一班。

這背后的變化意味著大量的人去那里考察商業，所以坐飛機去墨西哥的時候，你會感覺人真的很多，大家都在尋找商機，這就是大規模出海。

中國作為墨西哥的投資來源地，前幾年排名是第22位，現在已上升到17位，我想實際上的排名遠遠不止于此。在墨西哥中部城市圣路易斯波多西，這是墨西哥傳統制造業基地，2022年只有8家中國企業，但到2024年底有30多家，換言之很多企業是這兩年才落地的。

圖：2016年后中國對墨西哥直接投資步伐加快

在其他國家也能看到這樣的景象，比如匈牙利，2023年的外商直接投資是130億歐元，其中將近60%來自中國。這些數據都給我們很清晰的指向，那就是中國企業大規模出海。

第二個現象是倉促出海。實際上這次出海無論是涉及面還是速度，都超過很多業界的觀察。但有時候，我們會認為這輪出海是不是以前的延續？就我的觀察而言，不是。

大規模出海，其實是量變；但從量變到質變的過程中，是經驗的斷層。規模性的出海，跟以前企業、個體或企業家自覺的國際化意識是完全不同的。

怎么看倉促出海？你會發現很多企業其實并沒有準備好，沒有國際化的人才，落地后水土不服，“嘔吐”得厲害，財務模型、財務報表都很難看。所以，這次出海的很多原因可能是企業被迫出海。

在中企出海的過程中，不僅是企業的出海，還要有相應的配套服務。我們在海外所需要的金融支撐能力，物流、信用體系，知識服務能力等，仍比較欠缺。這時你會發現，企業大規模出海會產生所謂復雜系統的“涌現”現象，它要求更多的能力去支撐它。

所以不僅是很多中國企業沒有準備好，作為國家的支撐能力其實也沒有準備好。在這種情況下，我們需要重新審視：當我們在談中國制造出海的時候，我們到底在談什么？

短期來看，你會覺得這是倉促的出海，是很被動的一次出海；但如果從更長遠的時間軸來看，是中國企業基因的變化——中國本土企業要向全球跨國公司轉型。

所以，我想我們需要用十年、而不是一年作為時間刻度來衡量企業的戰略進程，另外還需要用更加從容的態度去看待當下的出海情況。


觀察者網：您剛剛說百舸爭流式的出海，很形象，您在實地考察的時候有沒有什么印象深刻的瞬間可以跟我們分享？

林雪萍：比如在越南，不僅感受到3C消費電子風潮已經過去了，實際上現在在那里各行各業都過去了，像割草機，甚至連木制品上用的砂紙這么小的一個產品，都有企業在那里建立工廠。

在越南的很多工業園區，比如河內周邊的一些工業園區，有很多人在那里爭搶著買地，其實已經呈現出踴躍投資的局面。

特別想提的一個案例是，我從越南首都河內出發，花了兩個多小時車程，去靠近越南中部寧平省的一個蠟燭廠。我一直心心念念想去看這個工廠，因為蠟燭、高錳酸鉀，都是中國最早經歷美國雙反調查的行業，從上世紀80年代就開始了。到2004年，美國對中國蠟燭大幅加征反傾銷稅稅率，使得大批中國蠟燭企業遷到越南。我們在寧平省看到的這個蠟燭廠就是20年前落地到那里的。

現在20年過去了，我特別想知道它現在變成什么樣了。但當我到了以后發現那里其實只有一個中國人，其他都是越南當地員工。這個蠟燭廠活得非常好，仍主要給美國市場供貨。

蠟燭作為一種鄉村市場產品，美國仍是全球最大的市場，差不多是100多億美元的市場容量，其中大部分是在越南的中國工廠來完成出口。

通過這個案例，我們發現20年前發起貿易戰的主體也就是美國蠟燭協會可能已經不存在了，當時很多參與的企業也都不存在了，但遠赴海外建廠的中國蠟燭工廠依然蓬勃生機，主導著這個市場。

我們千里迢迢跑到越南中部去考察中國工廠，發現它仍然生機勃勃，心里就覺得特別踏實。雖然這個蠟燭工廠是過去20年的事情，但它會給未來20年的中國制造點亮一條溫暖的路。


觀察者網：與之前日本及歐美國家的海外投資潮流相比，我們還處在什么樣的階段？此外，中企大出海與以往日本歐美企業出海有何異同？我們通常認為，在中美地緣政治競爭中，很多中國企業為了規避風險，去東南亞比如越南，甚至拉美墨西哥，或者非洲國家設廠，據您觀察，中企出海之中這個原因占比有多大？中企出海到底在找尋什么？

林雪萍：首先，我們可以比較一下不同國家的企業出海情況。

先說美國企業的出海。我覺得美國企業出海是一個逐利的行為，它是由華爾街的股市力量、資本力量來驅動的，所以美國企業去的都是水美草肥的地方。

1984年是比較好的時間錨點，因為就在這一年，戴爾電腦公司成立了。戴爾有個特點，是零庫存。也就是說，它采用跟以前完全不一樣的方式來處理當時正冉冉升起的電腦這個高科技行業。

其實那時候華爾街追逐的都是輕資產，不要庫存，也不要做一體化。戴爾說，我不做芯片，也不做聲卡，我只做組裝，其他的都甩出去；后來又慢慢走向追逐輕資產的模式，比如戴爾工廠基本上是全部外包出去的。這也代表了美國制造業空心化的一個根本原因，華爾街就喜歡這樣的模型。

再看日本，當我們說日本企業出海的時候，用的是我們自己的語境，其實我認為更好的說法是日本企業尋求國際化，這是日本政府的主動行為。1985年，可以說是日本企業的國際化元年，開啟了大規模出海的景象。

日本政府啟動的“黑字還流”計劃，核心目的就是要削減日本對美國的貿易順差。因為美國一直在指責、打壓它，所以日本政府說，我不要這么大的貿易順差，我要把我的制造力量放到全球去。日本政府為了鼓勵企業出海，做了很多的系統性鋪墊。

圖：日本電子產業和汽車產業的貿易收支變化（1990-2013）

在這個意義上，我們可以認為日本的出海是一場有準備之戰。從國家大政方針來看，是要削除貿易順差；從做法來講，日本成立了各種出海的協力銀行、國際銀行等等，以支持企業的出海。

以上是我們看到的日美企業出?；蛘哒f日美企業國際化的情況。但是，我覺得這些模型很難套用到中國，因為前面提到中國制造的此次出海是一次倉促出海。

他們出海的原因是什么？我去海外工廠調研時，也對這個問題特別感興趣，我的第一個問題總是想問：你為什么要出來？但是如果當你看了更多的企業之后，你會發現這個問題不重要。

第一，當已經出現企業規模性出海的時候，出海的原因已經下沉成一個技術層面的問題，而不是戰略層面的問題；反而是在哪個地方建廠，也就是地理空間的戰略選擇會成為企業思考的最重要問題。這時候，選擇什么樣的國家和地區來建工，是需要更加謹慎思考的一個話題。

如果我們現在回顧，就會發現其實中國企業的出海，已經呈現出百花齊放的狀態。一開始，我們可能會覺得這確實是成本和訂單轉移的問題，是因為對地緣政治風險的預判，或者是有些企業為了尋找自己的全球化路徑，但當他們一旦散出去之后，會找到新的機會。

所以我認為在這個時候，起初出海的原因已經沒那么重要了。如何能在本地發現新的價值源泉，全力應付本土化，能在這個地方扎根下來，變成中國企業最關心的問題。

從這個意義來講，現在企業已經不再糾結是什么原因迫使我那么艱難地去海外尋找機會。在實踐過程中，企業的行動會慢慢地指向：我要成為一家跨國企業，我要在全球版圖中獲取更好的價值源泉。

觀察者網：像您所說，這一波中企倉促出海還是地緣政治影響更大一點？

林雪萍：我還是這句話，如果我們一定要去找企業出海的原因，或者說我們把出海看作全球制造格局的重塑——重塑是一種流動態，是現在進行時，那么我們現在其實就是觀察這種產業形態是怎么形成的。

我覺得這個過程可以分兩個階段，盡管這兩個階段也有重合。

第一個階段，我稱之為“冷啟動”。很多企業是出于訂單原因，如果不去海外建廠，這個訂單就沒有你的份了。有的企業會想，萬一有烈度更大的關稅，那我得提前做好風險防范，于是大家開始尋找自己的國際化之路。這個階段，單兵作戰是最大的特點。

第二個階段，我稱之為“熱輻射”。當這些企業都落地之后，相互之間開始感受到彼此的存在，就會逐漸形成一個新的供應鏈連接。

在新的連接下，它的能量也越來越大，從周邊企業或者是周邊環境獲取的能量也越來越多。這時候你會發現，看上去出海是一個動作，但如果把它放在更長的過程中來看，也是在獲取新的能量。


觀察者網：說到海外產業鏈的重塑問題，有數據顯示，這些年我們對歐美出口明顯下滑，這個份額剛好就被東盟主要是越南等國，還有墨西哥占去了。中國企業出海之后，產業鏈的重塑過程形成了什么樣的局面，中國制造在當地產生了怎樣的影響？

林雪萍：出?？瓷先ナ且粋€動詞，實際上很多結果已經事實上形成了，帶來了全球制造版圖的重新劃分。

比如越南，在2020年的時候，可能都還沒有吸塵器的制造能力；2022年，中國有些做吸塵器代工的企業，先行到達胡志明市附近的同奈省，當時不要說塑料粒子或電機，連螺絲釘在當地都很難找到配套；唯一能配套的就是紙箱，而紙箱又是上一次衣服鞋子產業遷移到這里留下的資源。

但是到了2023年、2024年的時候，你會發現，這里不僅有吸塵器主機制造商（當然他們很多也是代工制造），連電機也有生產；甚至2024年，連注塑機、塑料粒子都能生產了。

這就意味著由于中國制造的出海，三四年時間里在當地形成了一個完整的吸塵器產業集群，而中國要形成這樣一個產業集群可能需要十多年時間。

在這個過程中到底發生了什么呢？全球吸塵器市場大概是2億臺的市場容量，越南可以說是從零開始建立了3000萬臺的產能。

中國出口到美國的吸塵器基本上由于關稅原因已經沒法實現了，大部分轉移到越南。這就是力量的消漲。在此過程中，中國吸塵器去美國出口的道路已經被堵死了，于是開始大量向越南出口設備、化學原材料等等，中國制造作為中間品出現在越南，這就構成了一個三角——從中國出發的中間品到了越南，再從越南到美國。

還有更復雜的情況。以前中國跟美國是直線連接，兩點之間就可以完成貿易形態，但現在的貿易形態要復雜得多。比如出口到美國的電腦，以前可能是中國直接出口到美國，現在很多電腦、服務器的組裝其實是在墨西哥，但仍有大量零部件是從中國運到墨西哥，在墨西哥組裝后再出口到美國。

但現在情況也在發生變化。比如美國對進口自墨西哥的產品零部件的深度有要求，那你就會發現，很多中國的電路板、電容、電阻先運到越南組裝成電腦主板，再運到墨西哥的工廠，中國工程師在那里完成調試，再運往美國。在整個產業鏈中，中國仍提供了更前端的原材料和制造品。

就這樣，原來最簡單的直線貿易，變成了一個四邊形形態，我想這將是未來很常見的多邊形產業形態：幾個不同的國家或地區相互成為節點，重新組合，來完成復雜的貿易。


觀察者網：你提到中國制造在遷移過程中，帶動當地制造業的快速發展，比如越南在吸塵器領域的制造業快速提升，那在墨西哥有沒有同時發生類似情況？

林雪萍：我覺得這種案例在不同地方都會出現很多。如果我們把跟海外做生意就叫做出海，那中企出海很多年了；但我們現在強調的出海，就是為了跟簡單的產品出口區分開來，其核心元素是工廠——移動的中國制造，因此一定要從工廠的視角來理解這次出海。

你可以把工廠的能力解釋成供應鏈的能力，緊接著還可以解釋成知識服務能力、金融能力等等，這些都是支持工廠出海的能力。出海，就是中國制造海外競爭能力的重建，這些工廠落地之后，必然會帶動本地供應商的成長。

在墨西哥，很多企業已經開始非常有意識地去培養當地的供應商。墨西哥中部城市克雷塔羅，是一個非常優美的文化城市，街道都是淡粉色的，非常美麗的三角梅斜鋪在墻壁上，我稱它為“淡妝之王”。

克雷塔羅是墨西哥的汽車和零配件制造中心。中國寶武集團在2017年收購了一家意大利的公司，叫寶瑪克，它就在這里生產汽車零配件。

在汽車零配件上有一些螺絲跟安全性相關，因此制造要求非常高。以前他們都是找歐洲企業生產，但現在要努力尋找本地供應商。原因是，第一貨運成本很貴，貨運周期很長。墨西哥的汽車制造發展起來后，開始找當地供應商來生產零部件，所以當地也逐漸生長出了特別優質的螺絲釘制造能力。

換個角度來講，其實中國的工廠只要在當地一扎根，他們想的必然是進一步降低成本，來對沖其他方面比如文化、勞工等帶來的成本上升。而中國制造能力在海外落地生根的過程，必然帶動當地企業的發展。


觀察者網：美國的友岸外包中，印度也是知名國際企業遷移的重要目的地，莫迪也有意大力發展制造業。但由于地緣政治，中企前幾年在印度被封殺、被叫停的業務比較多。這段時間中印關系緩和，有報道說中企有意重返印度，您對中企出海印度有什么觀察？

林雪萍：我認為我們對印度的看法充滿了偏見，印度作為一個擁有這么多人口的國家，它的市場潛力是任何企業都無法忽略的。我在寫書時，確實仔細地考慮了，中國企業出海到底面臨著什么樣的問題。

首先，在對印度的認知空間上，應該說我們是不及格的，我們的認識很多是片面化的，甚至非常不完整。

正面來說，印度是一個龐大的市場，但如果按照地理空間來看，其實可以分成兩類，第一類是工具性市場，為了降低成本、逃避關稅風險，是防御性的；第二類是戰略性市場，即主動出擊型。

現在印度汽車一年的市場容量大概在五六百萬輛，它有可能成為除中美以外唯一一個市場容量能夠超過1000萬輛的市場，中國企業想不想要？如果對比泰國、越南的汽車市場容量，只有五六十萬輛，跟印度差了一個量級。再比如印度的空調市場將近1300萬容量，泰國當然也很熱，但只有兩三百萬的量。所以，印度巨大的體量擺在這里，一定是一個巨大的誘惑。

圖：印度空調市場容量（單位/百萬臺）數據統計截止到2024年5月Statista

大家覺得印度充滿了風險，我也覺得印度不是一個營商環境良好的地方。要不然，這么大的市場，大家馬上都蜂擁而去了。

印度確實有很多充滿不確定性的地方，它對中國也是非常不友好的，在這種情況下，我們需要仔細判斷這是不是一個戰略性市場。

如果說出海是中國企業全球化的進程，那就必須在這個最重要的戰略市場里面駐留。換言之，你的生意可以做得大也可以做得小，你可以因為外部地緣風險去選擇積極的擴張行為或保守的收縮行為，但前提是你必須要在那里。印度的市場，挑戰的就是企業的智慧。

上汽集團2017年在印度成立了印度名爵工廠，是一家獨資公司；2024年，跟印度JSW集團（Jindal Southwest，金達爾西南集團）合資。國內很多企業和媒體不理解，甚至抱怨上汽集團“被強行收購股份，喪失控制權”等等。

那么，上汽為什么要這么做？第一，股權的設置非常巧妙，看似上汽只有49%的股份，51%都由外方持股，但其實上汽仍是第一大控股股東，JSW持有35%股份。第二，上汽把5%的股份給了印度員工或經銷商，但那是沒有投票權的，所以這家合資公司其實仍由上汽集團主導。

最重要的是，印度對這件事的認知發生了根本性的變化，他們也會覺得名爵變成了一個本土品牌，因為它寫著“印度MG”這個名字。在印度國民的認知中，對于這樣的本土品牌肯定會比較歡迎。我覺得，這對中國企業來說，就是一個很好的本地化策略。

印度確實有很多風險，比如現在中國的投資進不去，或是受到印度對鄰國投資的法律限制（PN3禁令），但企業可以想辦法。如果你去看小米或聯想的財報就會發現，它們都在增加印度的現金儲備；美的集團也開始使用外部商業貸款來加強對印度的擴張，因為這是擁有1400萬臺空調的市場。可見，中國企業有足夠的智慧去識別市場，也有足夠的能力去應對各種不確定性。

我們不能單純地說，因為TikTok被封了，所以很多事都不能做了。國家間的商業行為真的不是一個開和關的問題，它一直處于流動中，所以我認為企業不能把新聞熱點當成自己的戰略導航風向標，而是要有長期的信念，讓自己在重要的市場上留下位置。


觀察者網：歐盟中國商會的數據顯示，截至2023年末，中國在歐盟直接投資存量達1024億美元，占中國在發達國家經濟體投資存量的33%，位列第一。中國在歐盟共設立直接投資企業超2800家，雇傭外方員工超27萬人。但是，2024年，中企對歐盟營商環境的綜合評分為62分，相較2019年的73分有較大滑落。68%的受訪企業認為，過去一年間，歐盟整體營商環境惡化。在這樣的背景下，中企出海歐洲市場，面臨怎樣的共性和特性？

林雪萍：對于歐洲市場，我覺得要分成兩方面來看。一方面，歐洲這幾年確實出現了很大的問題，像德國這樣的市場，增長可能是零。我們看到，以德國為代表的歐洲，有很多問題處理不了，比如能源價格上漲、勞動費用上漲、歐洲企業大公司病的老化問題等等，都沒有得到很好的解決。

在這次全球制造版圖重塑的過程中，我覺得歐洲處于一個迷茫期，它的投入也是不足的。2024年9月，歐洲前央行行長德拉吉在一份報告中稱，歐洲需要每年投入8000多億歐元才能跟中美去競爭，可以想象這是多么大的一個窟窿。這恰恰說明歐洲確實需要足夠大的投入去緩解它當前碰到的問題。

圖：馬里奧·德拉吉表示，歐盟需要8000億歐元才能與美國和中國競爭，但可能面臨一些國家的抵制網絡截圖

但對于中國而言，我覺得我們可以有不同的視角。無論是歐洲出現了所謂的營商環境惡化也好經濟疲軟也罷，從制造角度，我們看到的是歐洲制造正在進入脆弱期。以德國為例，德國制造業有很多家族企業都進入了第三代、第四代經營，處于非常不穩定的脆弱期，這對中國來講其實是一個非常好的機會，包括并購。那些處于脆弱期的德國家族企業以及一些歐洲中小企業，其實正在成為全球資本比較中意的“新獵物”。

中國對歐洲市場的投資，在2017年到達一個高峰；2017年之后，中企的綠地投資，即對新工廠的投資，其實是超過并購的。最近我們發現這種并購的機會正變得更多，換言之對中國制造而言，也有很多新的“獵物”出現。

歐洲對中國太重要了，我們技術創新的來源最重要的就是美國和歐洲，所以我覺得這構成了一個比較穩定的鐵三角?，F在，中國跟美國的技術來源已經變得非常不可靠，那么歐洲對中國來說就是一個至關重要的、要去團結的對象。

至于中國企業是為了渠道還是為了市場，還是為了在那里尋求更大的版圖，這是技術性的話題；戰略性的議題是我們一定要加強跟歐洲的合作關系。

第一，歐洲現在本身很虛弱；第二，對中企而言，歐洲有很多可以合作的地方。舉個例子，現在德國汽車業非常不景氣，展現出很多制造能力和研發能力的冗余，有中國企業抓住了這樣的機會，比如中國的萊比信儀器公司的實驗室儀器自動化能力，就是借助于德國汽車制造業的自動化力量來完成實驗室策劃，很好地把德國汽車過剩的供應鏈能力嫁接到其他行業。

上海有一家公司叫臻驅科技，專門做新能源汽車的電驅動系統。它在德國亞琛工業大學附近開了一家公司，邀請亞琛工業大學的教授參與研發。通過這種做法，非常好地利用了德國的工程師資源和研發資源，所以他們在當地的投資公司能快速進入大眾汽車等高端汽車的供應鏈當中。

首先歐洲對我們很重要，其次歐洲市場的特點是可以跟中國制造能力進行優質結合的。所以我認為，也許我們現在應該以一種更主動的心態，以更加全球化、包容性的長周期發展角度來看待歐洲市場。


觀察者網：按照特朗普的表態，中企曲線救國不行，賣到美國市場的來自墨西哥中國工廠的產品也要被加征關稅，您調研的企業是怎么應對的？與此同時，一些新興國家也在對進口自中國的產品加征關稅，那么“全球加征關稅”是不是會推動更多中國企業出海？這種情況下，我們的企業該如何應對？

林雪萍：首先我們要問，特朗普想做的事情很多，但他是否都能做得到？

美國制造已經出現了結構性的退化，很多工廠和制造業，其實是無法回流的。在此情況下，美國如果要保持低通貨膨脹率，就必須借助一些力量，比如在墨西哥制造降低成本。

如果要同時對全球所有國家加征關稅，這對美國來說也不是一個好的選擇，因為這些工廠已經回不去了，同時加征關稅也不會讓美國企業更強，所以美國不太可能四處加征關稅。這是第一個判斷。

我再補充一點，為什么說美國的制造業是結構性退化？舉個例子，美國最心心念念的汽車業，美國設計、墨西哥生產的格局早已形成，美國街頭3萬美元以下的汽車，有1/3來自墨西哥，為什么？美國汽車組裝工人時薪35美元，而墨西哥的時薪是3.5-4.5美元，這么大的成本差距，美國企業是不可能把制造業工廠搬回去的。

當然，美國可以保留高端車，像哈雷摩托車。再像打火機，美國還可以有Zippo。只有這些溢價很高的小眾奢侈品牌，其制造能力才有可能留在美國。

回到加征關稅的問題，我們的企業遲早都會意識到，全球加征關稅導致企業出海，這個命題其實是不成立的。

如果出海伊始，這個邏輯還是成立的，那么隨著更多的企業出海，就會發現這不過是一場宏大交響樂的前奏。

很多企業在出海后會產生一系列的連鎖反應。第一，當企業適應了本地特點之后，可以盈利了；第二，它會引發更多同行的模仿或跟隨，可能也會帶動上下游企業一起出海。

這時如果它們能夠重新適應全球重塑的新格局，中國制造是可以在當地扎根的，它會形成自己的全球化能力。等到那個時候，大家再回想2025年出海的時候，可能會覺得那只是中國制造國際化進程的一段序曲罷了。

觀察者網：您剛提到一點，就是說關稅并沒有讓美國制造更強，能否再展開說說？

林雪萍：美國提高關稅會不會讓制造業回流，會不會讓美國更強大？我的答案是不能。

從歷史上看，美國在上世紀80年代開始通過關稅對日本的芯片、家電發起反擊，二三十年之后我們再去看，美國的家電業依然不行，通用家電賣給了海爾，惠而浦家電在歐洲的品牌也賣給了一家土耳其的品牌商。關稅并沒有保住美國的家電行業。

當年美國跟日本打的芯片戰主要聚焦于存儲芯片，而現在美國只剩下一家存儲芯片公司叫美光；世界上真正頂級的存儲芯片公司是三星、LG，還有日本的鎧俠。也就是說，美國過去對日本的關稅戰，并沒有讓美國想要保護的行業變得更強大。

再看當下，2015年，美國聯合歐盟對中國發起“雙反”調查，目標就是中國的鋼鐵、水泥和輪胎等行業。十年過去了，美國第三大鋼鐵制造商，也就是我們熟悉的“鋼鐵大王”卡內基在卡內基鋼鐵公司基礎上合并成立的美國鋼鐵，正在面臨破產，日本要去收購。盡管十年前，美國對自己的鋼鐵產業發起了保護，但仍無法阻止美國鋼鐵企業走向破產的局面。

圖：日鐵計劃收購美國鋼鐵公司。這筆交易將成為這家日本鋼鐵制造商有史以來最大的收購之一（來源：日本經濟新聞）

如果再看最新的例子，美國芯片法案，其實質就是美國頒布了一個強大的產業政策來保護自己的芯片產業。效果如何呢？英特爾公司拿了美國政府基于芯片法案的80億美元補助，但其經營收入下降虧損擴大，已被AMD大幅反超，英特爾的CEO也不得不辭職。

所以，美國無論是動用關稅還是產業政策，都無法有效保護美國本土企業。


觀察者網：我們知道一個成功的跨國企業，最關鍵的是要融入本地，扎根本地。在地緣政治背景下的中企出海，可能面臨不少挑戰，我們也聽到不少中國制造企業在海外市場被批評“吃獨食”的說法，您發現了哪些中企出海成功或失敗的經驗教訓？可否跟我們分享一下？

林雪萍：我覺得中國出海一定要學會所謂的入鄉隨俗，不僅要去理解當地文化，本質上還要學會跟大家一起分蛋糕。

十多年前，中國電站裝備行業承包了很多印度的電廠，當時正是印度電力爆發式增長的時候。我們的企業覺得當地員工太慢，就先在國內把鍋爐、電廠設備、鋼結構都做好，再運過去讓當地員工組裝；但發現還是太慢，于是企業就采取大包大攬的一體化解決方案——基本工程都在國內組裝完成，再運到印度之后只需要簡單的調試即可。

最后，印度方面發現，跟中國簽了這么大的合同，把當地電站承包給了中企，但最終算賬時發現沒給當地留下多少稅收和就業機會，出現了一個所謂“吃干榨凈”的局面。

我覺得這是中國企業要進行深刻反思的地方。我們總認為“天下武功唯快不破”，總強調“快”是我們的優勢。但到了泰國，泰國人會告訴你慢慢來；到了墨西哥，你發現大家都不著急。

其實，我們不能把“快”看成是對“慢”的降維打擊，而是要主動去適應當地的節奏，因為那是當地文化的一部分，是入鄉隨俗的“俗”的一部分，我們要去適應它。

如果再說一個更好的例子——越南的海爾，實際上我覺得海爾在越南是一個本土化非常成功且值得借鑒的案例。

我們知道中國家電在本土市場已毫無疑問地打敗了韓國品牌和日本品牌，但當中國的家電到海外市場去擴充版圖時，最大的對手就是韓國的三星和LG。

圖：海爾智家旗下品牌AQUA在越南迅速發展環球家電網

在印度，市場占有率第一的空調品牌是本土的，然后就是LG。而在越南，三星是壓倒性的存在，它的出口一度占到越南出口的20%，但是海爾就是在這樣的一個強勢品牌面前，把洗衣機做到越南第一，冰箱做到越南第二，占據了非常好的優勢位置。它是怎么做到的？

第一，海爾在越南的工廠就只為越南服務，它就能很好地推動品牌本地化，以及扶持本土供應商。

很多中國品牌其實只是在越南生產，最終目的是為了賣到美國或歐洲，只有很少一部分——可能5%-10%的產能——留給了本地。因此，海爾在越南可以實現高度聚焦，將本土化做到極致。海爾會去贊助越南喜歡的選美比賽，參與本地的慈善事業和公益事業，這些都對海爾品牌在越南本地美譽度的塑造起到很重要的作用。

一個企業在海外的最高境界，就像乳溶于水一樣的，越能與當地文化或本土供應鏈相融合，就越能真正扎根。我想，這是中國企業走出去可以思考的點。


觀察者網：這也跟“一帶一路”倡議所提倡的“共商、共建、共享”思路一脈相承。目前企業大出海熱潮，尤其是制造業出海，按您的說法是部分產業鏈“釜底抽薪”式的出海，但這讓國內產生了一種擔憂， 壓力，您怎么看？

林雪萍：首先，我們要對當前的出海大局做一個判斷，一開始中國企業更多的是被迫性出海，不是主動選擇，才會導致我們很倉促。

在判斷這個問題時，不能想當然地認為，我們能給這件事定個調，企業可以不出海。因為到了海外你會發現，如果你不去，韓國企業、日本企業都在那等著，墨西哥本地企業也在那里等著，那么難道這個市場中國企業要丟掉嗎？

所以，對中國而言，我們要思考一個問題：現在不是“守住世界工廠”的位置，而是要“守住全球供應鏈領導者”的地位。

從這個意義上講，我們一定要在全球供應鏈重塑的過程中發揮主導性設計力。雖然中國企業最初是被動出海，但可以做出主動性的設計，在全球版圖里牢牢掌握我們的位置。

當大量中國企業出海，必然會促進當地供應鏈的繁榮，帶來本地就業的增加，這其實對中國制造業是一種反噬，也可能正是美國所希望看到的現象。你會發現美國通過關稅指揮棒，就像打羽毛球時吊球一樣，調動中國制造、中國工廠在全球四處奔跑，這本身對中國國力和中國企業的財富來講確實是一種消耗，但我想中國企業仍然可以找到應對方法。

而在本土，我們必須得給中國制造尋找新的增量，要去尋找更多的創新力量。比如光伏產業，迭代速度非?？?，可能只需要兩年時間一個工廠的設備就要折舊完畢，這么快的折舊速度只有在中國才能發生。所以你不會擔心到海外去建一個工廠，這個技術就會流失；因為工廠本身也在進化，而這些技術能力也需要持續進化。

我們現在的問題是要找到更多的增量，比如半導體設備。中國2024年全年半導體設備的市場容量大概是400億美元，占全球40%，其中80%都是進口?？梢韵胂?，圍繞這些設備，可能會引起諸多裂變和連鎖反應，它對上游閥門的要求可能就會帶動其他領域的應用。

對中國而言，最重要的是要找到更多創新資源、創新增量，來使我們的行業繼續維持產業升級的跳躍式發展。

觀察者網：與之相關的問題是，中國制造業在走向全球化、維持全球產業鏈主導地位的過程中，也就是成為跨國企業的過程中，未來如何用好國內外兩個大市場，國內國際市場如何定位？

林雪萍：我在《大出海》一書中提到了，中企出?？梢詮牡乩砜臻g、認知空間、價值空間三個角度去考慮。

如果從價值空間去思考，你會發現當中國企業出海之后，它的能力可能會發生改變，它會獲取新的能量，從而長出跟國內不一樣的能力。

從積極的角度來看，作為全球領先的供應鏈基地，中國企業必須參與全球化2.0進程，只有主動參與全球供應鏈的重塑，才能控制生產節奏，也可以避免不必要的過度生產轉移。

比如江蘇南通的中天科技，在土耳其收購了一家企業后，就開始研發超高壓電纜產品，因為土耳其離歐洲電廠很近，更容易得到用戶反饋，一些歐洲技術專家與顧問資源也很容易接觸到。最后土耳其工廠率先開發出超高壓電纜，還成功地突破400Kv電纜附件的技術。這樣，就可以通過解決方案來滿足歐洲電廠的需要。在此過程中，中天科技整體動員了國內外的研發力量和國內的供應鏈，在土耳其取得了全新的突破。

由此我們看到，當中國企業的外部地理空間發生改變時，他們會因為地理位置的改變而獲得新的優勢，從而產生新的價值鏈，往更高的產業鏈去攀爬。

而中國總部仍可以成為高附加值的能力平臺，一方面支撐國內的產業發展，另一方面可以借助我們的工程師力量和研發力量，跟海外地理空間的能力資源相結合，使中國制造在全球水平上爬到更高的價值鏈位置。

現在中國向海外供應鏈的擴散仍呈現分散狀態，有的去墨西哥，有的去越南，有的去印度。這種情況下，他們都需要跟中國的供應鏈樞紐進行交互。

在全球平行供應鏈的發展過程中，逐漸形成主鏈在中國，而海外只是供應鏈的副鏈。這種主動式供應鏈，在產能離開中國的“中國+1”語境下，對中國是極為有利的。


觀察者網：最后一個問題，我們知道中企出海不僅僅是一個企業私人的行為，伴隨著地緣政治、“一帶一路”倡議這樣的世界級倡議，從目的地國的角度看，中企出海的背后無疑背負著國家的印記。

這些年中企出海，面臨的政治、安全風險也時常引起全社會的大討論，比如華為事件。有學者認為中國政府應更積極干預，從而保護中企海外利益，您怎么看？跟以往日本、美國的出海相比，可能給我們什么經驗教訓？

林雪萍：首先對于中企出海，“政府的積極干預”，很容易引起外部誤解。

中企出海的大旋律就是地緣政治，在此背景下，我們尤其要注意保留商業的自由態。實際上，政府之間、政客之間有很多爭吵，但也不會完全影響圍繞商業而建立起來的“企業家友誼”。整個商業形態里面有很多柔性的可操作空間，因此為商業空間保持足夠的自由度，這是非常重要的。

如果可以將外交空間和商業空間分離開來，加強培育出民間的商業服務組織，可能會有利于企業在海外的發展。

政府可以做好企業的出海服務，而這種服務能力是以支撐其商業形態的目標而出現的，比如如何加強商會的力量。這是第一點。

第二，服務能力的問題。坦率地講，我們現在的商會還沒有學會如何建立知識服務能力。比如商會應該擔負起為企業提供服務的能力，對當地文化有較好判斷，能告訴企業哪里有坑等等。有了商業組織的服務，當中國企業進入一個國家去投資的時候，能迅速趟過前面的沼澤地，更容易度過最開始的不適應期。

為什么中國企業在海外總是抱怨墨西哥有坑、越南有坑、印度全是坑，其實這些坑不是必須掉進去的。這背后部分地反映了：企業管理確實有短板；第二，我們的國家能力準備不足，商業組織不夠成熟，無法支撐企業快速度過沼澤區。我認為這些都是我們要積極培育的海外服務企業的能力。

大出海并非只是企業行為。它既是中國制造海外競爭力的復原，也是國家能力的出海。這就需要我們重新去審視自己的支撐性系統，做好頂層設計，協助企業融入全球化，提升中國制造的全球競爭力，邁向價值鏈的更高端。