“有的人正視自己的弱點，有的人不正視自己的弱點。我是屬于不安分的人，也常常會審視一下自己哪些方面有欠缺，想想要怎樣去彌補。”

汪家維是1962年生人，雖然已經是退休享清福的年紀，但他卻停不下來。“除了公司的事情，我現在每個學期都有教學任務。下個禮拜天我還要到肥東的服裝行業協會去做一個講座。”言語中汪家維沒有絲毫的疲憊，反倒讓人覺得他很享受這樣充實又忙碌的生活。

他在采訪中多次向我們表示：“我不是一個安分守己的人。”

作為合肥兄弟服裝機械有限公司總經理，汪家維同時還是安徽省服裝行業協會副會長、常州紡織服裝職業技術學院教授、安徽制衣行業協會一個專家組的負責人。多重身份的加持讓他對縫制設備經銷商的身份有了更多深入和理性的認識。

汪家維在講座上分享自己的觀點

審視自我，常學常新

汪家維1984年畢業于合肥工業大學，畢業后被分配到安徽省服裝鞋帽工業公司。1985年他到日本學習經營生產，1987年回國后就一直在安徽省服裝鞋帽工業公司做行業管理的事務。“我回來以后，服裝行業已經開始放開了，老的國營企業就沒落了。”

汪家維就跟公司經理講能不能讓他到服裝廠去，經理說：“就知道你不安分守己。”后來正好有一個1000多人的國營服裝廠缺少一個設備處處長，然后汪家維就去了。他一直干到1992年，把一個工廠的設備處搞得在全省都出了名。   

汪家維每學期都有教學任務

1992年汪家維下海了，做了幾年二手設備。一直到1999年成立了這個公司。“1999年我手上已經擁有現金500萬。再加上還有很多回收的舊設備，所以那時候就開始做代理了。”

“當時像日本重機在每個區域每個地區基本都有代理，但兄弟在安徽還沒有代理，我于是就直接在展會上面找兄弟公司的人。當時有‘南兄弟北重機’的說法，那時安徽中原地帶，兄弟牌縫紉機賣得很少，很多人都不知道兄弟這個品牌。但后面通過慢慢拓展，最高峰的時候兄弟我們一年做了四五千萬。”

除了兄弟，杰克也是公司代理的主要品牌

在2005年的時候汪家維就感覺到自己的管理能力不足。“因為我大學學的是工科，所以我當時就冒出了一個念頭，一定要再學習。于是我2006年參加了全國統考，考到浙江大學光華管理學院，念碩士研究生。”兩年的碩士畢業了以后，汪家維感覺自己在很多方面都提升了。

“有的人正視自己的弱點，有的人不正視自己的弱點。我是屬于不安分的人，也常常會審視一下自己哪些方面有欠缺，想想要怎樣去彌補。”

服務是核心競爭力

一直以來，汪家維都認為經銷商的核心競爭力就是服務，但很多的經銷商并沒有意識到這方面的重要性。

“目前我們有十三四個人，服務人員有6個，對他們的培訓，我很重視。每個新的產品出來，我都會送他們去工廠培訓。比方像吊掛，吊掛我們是拿到杰克證書的；裁床鋪布機，我們有服務能力；模板機模板的開發與運用，我們都有模板工藝師。去年杰克模板機我賣了將近200臺。”說起自己的服務團隊，汪家維很驕傲。

給售后服務團隊培訓

除了有專業的服務團隊，汪家維也一直遵循一個初心，做一個良心企業。“你要在某個地方做得很牛，首先就是要做良心企業，你的售后服務要有保障。我在安徽做縫紉機這么多年，沒有一個客戶說我的售后服務不滿意。”  

說起自己的售后服務，他一臉自豪。“我不跟服裝廠爭機修工，我的機修工都是自己培養的。”汪家維為了保證售后服務人員的穩定性和專業性他下了很多功夫也投入了很多資金。所以他的團隊里有很多老員工。最年輕的售后服務人員都在公司做了12年，“當然很多人說沒有新鮮血液進來，實際上這個行業已經很少有新鮮血液了，沒有年輕人進來。”

內網、外網，一網打盡

談起自己在合肥的銷售網絡，汪家維介紹說，自己有內網和外網兩個網絡。內網就是自己的售后服務人員，外網就是并未被他收編的包廠機修工。他在二者之間維系著一種微妙的平衡。

“雙墩那個地方屬于合肥的北城，北城那邊也就有兩個包廠機修工。他們一個人帶了十幾個工廠，一個工廠給他幾百元，他一個月還能搞個八九千，但是很辛苦。因為帶廠的工廠規模小，是個體戶，我要把他挖過來也很簡單。但是如果我這么做了，那邊的服裝廠可能要把我罵死。因為服裝廠的機器就沒有人維修了。”

關于銷售網絡汪家維有自己的見解

汪家維通常會給這些包廠機修工開一個口子，他們可以調設備去賣，單子量雖然不大，但維修工自己也能賺一點。如果他們搞不定的單子，汪家維就會親自去談。“所以營銷思路，不能固步自封。”

作為回報，每年年底和年初的時候汪家維都會請包廠機修工吃飯，也能交流一下信息。這樣他就把合肥市場的內和外營銷網絡建立起來了。

“其實就是把資源整合起來，要不然你做社會工廠你根本沒辦法，你這邊賣出去，然后他是那邊維護的，具體設備的使用情況，你根本不知道。你就算賣產品的時候講得再牛，也架不住維修工天天在服裝廠老板面前講對不對？”

關鍵工序，讓關鍵設備來把控

因為汪家維是安徽省服裝行業協會的副會長，也是安徽制衣行業協會專家組負責人，專門負責解決疑難雜癥，還有技術攻關這一塊。所以公司里遇到工廠的問題基本上都找他。他目前也主要負責公司社會工廠方面的客戶。

“現在的服裝廠很多都在搞生產管理，寄希望于通過生產管理來提高生產效率。”在汪家維看來，生產管理談不上有多深奧，一個是制度化管理，另一個是人性化管理，就這兩個方面。“但現在想靠管理能提高多少效率，比如請個專家培訓一下的，效率就能提高了？這都不可能。”

汪家維擔任精益生產專家顧問

他認為能夠提高生產效率的，有三點。

第一點，服裝是個傳統行業，千萬不能拿傳統的思維模式來做，因為時代不一樣，人也不一樣。改革開放40年來，最大的變化是工人的心態的變化。所以在這種情況下，管理肯定要有新思維或者是新模式來做，同時服裝企業要對所生產的產品品類定位，只有定位準確，才能一直向下挖，所謂“不是井里沒有水，是你挖得不夠深”。

第二點，現在的流水線生產，想要把效率做好，唯獨只有一種方法，那就是關鍵工序，需要關鍵設備來把控，而不是靠人。

汪家維經常給服裝廠人員做培訓

“因為現在人力資源成本較高，客戶對品質的要求也越來越高，但是工人的技能卻越來越低，想化解這個矛盾只能是通過關鍵工序，需要關鍵設備來把控。要分析服裝生產中的每一道工序，對于關鍵性工序，要用關鍵設備來把控，我所說的關鍵設備不一定就是自動化設備，但是你必須要有一種機器能把你的關鍵工序替代掉。”汪家維解釋說。  

第三點，就是要讓我們所有的管理人員認為不返工也是效率。“現在一件服裝返工做跟新做一件，大概返工做的工作量是新做的1.5倍，那怎么不去做無謂的返工呢？那就是把管理的后置變成管理的前置，就是‘事前控制’，等到‘事后控制’那就都是問題了。”在汪家維看來，“會做的人，今天做的是明天的事，計劃、生產有安排；不會的人，今天做的是昨天的事，返工、返箱沒工資。”

汪家維對自己的優勢有很清晰的認知，“我們懂行業生態，懂生產工藝，這給我們帶來了很多實惠的東西。比如工廠的信賴等”。

格局打開，給下級經銷商帶路

作為安徽合肥的兄弟總經銷商，汪家維除了在公司業務上謀劃布局，不斷精進之外，在處理跟下級分銷商的關系上也頗有心得。

“我們的二級經銷商相當于合肥下面的縣級分銷商，目前有20多個，去年給我們公司貢獻了大概1000來萬元。”汪家維說起來顯得頗為滿意。

在他看來，不要跟下級經銷商爭利，雁過拔毛，而應該把格局放大些，在他們出現困難，訂單無法達成的時候幫他們去談，幫他們達成交易。

汪家維的多重身份讓他對經銷商的理解更加多元

“現在我就跟下面這幫團隊說，有信息告訴我，我幫你談。去年我幫了六七家經銷商談下來大的訂單，而且還賺了不少錢。因為我肯定跟他們談的不一樣，我從價值方面談，不從價格上面談。比如你能給工廠提升什么，能幫助工廠干哪些事情，還有就是對客戶的深層次需求要理解到位。”

雖說有錢大家一起賺，但到了年底結款的時候，一二級經銷商之間還是會因為錢的事情搞得很緊張。汪家維的做法是一開始就定好規矩。“我現在對我的分銷商支持的資金是500萬元，就是這么多經銷商，我拿出來500萬來管理。他們過年前，要把所有的錢還給我，這樣我下一年還給你授信。”在汪家維看來有借有還再借不難，不收利息，不賒賬，在目前的市場行情下大家一起走下去才是出路。