林雪萍 | 數字化轉型的十面紅旗二十字方針
數字化轉型，沒有總決戰
數字化轉型正在成為工業升級的新寵，但有的參與者是一邊涉足一邊潑冷水。
很多大牌咨詢公司一直在兜售“數字化焦慮癥”。2018年，在麥肯錫的《數字化轉型的成功秘籍》中，認為實施數字化轉型的企業成功率，在2016年僅為20%，而2014年為26%，在2012年也同樣僅為20%。這意味著，隨著時間的推移，組織的能力并沒有同步提高，失敗率仍然很高。即使是精通數字技術的行業，例如高科技、媒體和電信，也都在掙扎。在這些行業中，成功率不超過26％。傳統行業如石油天然氣和汽車的數字化轉型成功率更低得可憐。這是三年前的數據，即使到了現在，仍然有很多人在引用這個數據。更有甚者，還有人認為成功率不足10%。
很多咨詢公司把數字化轉型搞得云里霧里，潛臺詞無非就是說，非邀請他們做頂層設計不行。兜售焦慮，獲得收入是最典型的一種招法。但數字化轉型，有很多細分的進展。它并非一定要以大決戰的方式展開，不能輕易以簡單的勝敗做論斷。
在過去的信息化進程中，也許有企業說ERP項目是失敗的，但很少會說信息化失敗。一個企業信息化怎么會失敗呢？一個上千萬元部署的ERP最后只被當成了財務軟件使用，不能稱之為失敗，只能說未盡其用，形成浪費。從精益的角度來看，工廠里到處都是大馬拉小車，浪費多了去了。機器設備利用率很低，不足40%的也很常見。但很少企業負責人會因為設備利用效率低而將其稱之為失敗。
數字化轉型的一個失敗案例來自德國。2016年3月29日是德國工業4.0工作組值得悲傷的一個日子。這一天在德國東部德累斯頓城市，大眾豪華車輝騰的數字化工廠正式停運。它是工業4.0的寵兒，從個性化訂單開始，一直到零庫存拉動生產。
零部件都是無人駕駛，每個工位都有升降臺確保人因工程的舒適性。而線邊的工作臺和所有工具都是數字化的，檢測過程更是完全的智能化。然而，它最后被送進了歷史博物館。輝騰的定位失誤，造成它根本沒有訂單，就這一點，所有其他的努力都被判死刑。但是，這個案例很難算成是數字化轉型的失敗。
如果說ERP是信息化的標志性產品，雖然不嚴謹但也基本站得住腳。而數字化轉型，誰能給出一個標志性的硬件或者軟件嗎？是物聯網、傳感器、軟件，還是平臺，或者某一種商業模式。一款SaaS化的軟件，比如近來風頭大盛市值超過老牌數據庫Oracle的Saleforce，算是嗎？一套綜合性的工業互聯網平臺的落地，算是嗎？部署了5G的黑燈工廠，算是嗎？如果這些都不能算，那數字化轉型一定是有著寬泛的界定。
如果連一款旗艦型的代表作品都沒有，那么數字化轉型可以說沒有成與敗，只有快與慢。數字化轉型不是總決戰，它是無數小戰役、無數山頭攻防戰而形成的一個成果。反過來看，或許只有這種轉型才是可靠的。期望畢其功于一役的大決戰心理才可能真正導致失敗。GE六年前發起的數字化轉型總沖鋒的號角，就是一個近在眼前的失敗案例。它既高估了頂層設計的雄心壯志，又低估了一線現場的慣性和抵抗。將數字化轉型作為口號宣貫，最終都會證明這不過是毫無生命力的營銷手段而已。
這種大決戰模式在管理史上并不缺乏大名鼎鼎的先例。上個世紀末，麻省理工學院的哈默教授提出了《企業再造》，對既有組織悍然發起了破壞性的重組，它始于對福特和通用公司等分工型組織的反省。哈默等人主張的是破壞舊有流程的再造革命。
1993年這本書出版，并在全球狂銷300萬冊，世界500強趨之如騖。但最后結果是，再造并沒有被當做根本性的變革，而只是被用作事業精簡和削減雇傭的工具了。下山老虎最后變成了小貓咪。而據統計1995年再造的項目67%基本都失敗了。
管理者在推行數字化轉型，顯然需要避免這種因幻覺而引起的沖動。數字化技術并不是一項具體的技術，數字化轉型也不是目標明確的終點站，它是綜合性的持久推進。因此，數字化轉型并不復雜，就是回歸商業本質，這樣就會發現決心和手段也就在身邊。所謂“舒之彌四海，卷之不盈懷”，它的策略，在于收卷之間。
如此而來，數字化轉型，就可以變得簡單起來。從企業的商業本質出發，可以用二十字可以概括：拓單愛客、合規去碳、提質降本、增速減存和改組換令。
就像十面紅旗，它圍繞著一個企業所面臨的商業模式、環境、運營、供應鏈和組織保障的挑戰，逐一展開。前十六個字，都是通過數字化轉型可以實現的目標；而最后四個字，則是數字化轉型所必須要有的組織保障。胸懷青云之志者可以同步全面啟動，而謹慎者也可以選擇其一，小心盤進，這些都是值得尊重的選擇。
圖1 十面紅旗：數字化轉型羅盤
拓單愛客：第一面和第二面紅旗
商業模式是直接盈利手段，這是所有企業家都會堅守的信念。
但是，商業模式的變化，雖然不是要成為數字化轉型要攻克的第一個先頭堡，但它的確是最有誘惑力的戰場。這往往也是數字化雄心廣泛燃起并且被認為可以勝過信息化的一個顯著特點，人們希望數字化可以直接帶來利潤。從首席信息官CIO，轉向首席數字官CDO，就是這種愿望的表達。畢竟數字化釋放了大量的數據，而數據要素已經成為生產資料的一部分。為什么不能對數據進行軟加工、軟編排，從而形成利潤呢？
答案是肯定的。
開拓訂單和關愛客戶，是數字化轉型在商業模式中突破的兩面紅旗。前者是直接開發訂單增加利潤，而后者則形成了對客戶的廣泛關注，從而增強粘性，甚至擴大業務收入。
制造業服務化是高端制造的一種必然結果。即使在數字化手段并不豐富的過去，很多制造商已經開始紛紛尋找為已經售出的產品安置一個“倒鉤服務”，依然可以把顧客牢牢抓住。昂貴的設備往往是最早找到了尋找盈利的方法。英國羅羅發動機在1998年建立了全球第一套需要遠程發動機維護的服務體系TotalCare，開創了一個全新的數字化拓單局面。它并不只是單純出售產品，而是在發動機售出之后，才開始進入另外一種收費模式：按小時飛行收費。借助于當時還略顯稚嫩的傳感器和數字分析技術，它找到了新的盈利方式。這一模式啟發了另外兩家發動機廠商，并開始快速擴散。全球排名第二的工程機械制造商日本妞小松，最早啟動了挖掘機定位系統以防止偷盜現象，就是一種數字化技術關愛顧客的方式。它讓擁有挖掘機的業主，再也不用擔心機器會被司機開出去干私活。到如今，借助于工業互聯網的平臺，這種技術的細節早已被大大豐富。河北天遠運行了這樣一個龐大的工程機械平臺，除了故障的監測和運維之外，還可以通過對現場挖掘場景的監控，找到開發新產品的思路。而它的收入，很多都是來自服務。
數字化技術使得商業模式的改變強度往往依賴于產品的智能化程度。一個有著感知能力的產品（未必一定是智能化），就可以實現與原有制造商的交互。只要數據有回環流動的方式，這種產品就有可能實現增加收入，或者讓客戶滿意的能力。
特斯拉電動車的電池爆炸在2016年曾經受到輿論的強力攻擊，就是因為底盤撞在馬路障礙物上。特斯拉后來的解決方法是，將底盤設置成可以上下浮動。當高速行駛的時候，底盤變低行車更穩；而車輛靠邊或者檢測到地面顛簸時，底盤自動提高降低撞擊的可能性。這是一種通過數字化手段隱性關注用戶滿意度的方式。
數字化轉型無疑會推動制造廠在商業模式的改變，最顯著的一點就是產品功能的選擇性采用“基本功能+收費功能”的組合。這種方式，在軟件行業早已經流行多年。基礎版價格很低，甚至是免費，但附加的功能，卻是需要收費的。這像是一個水龍頭開關，只有在打開的時候才開始計費。寶武正在推行的數字鋼卷，它以一種精準定位的方式可以使得用戶在下料的時候，準確估計用量，無需浪費更多鋼材。
更深入一點，制造商需要鄭重其事地思考：產品出廠之后的后半生，是如何運維的。以前，出廠后的產品往往跟制造商失去了聯系，這是一種很常見的“產品孤兒”現象。這是一種長盛不衰的制造范式。而現在，產品的數字化，正在激發制造商改變“產品失聯”的局面，通過產品，跟用戶發生持久的聯系。這種被稱之為“長協服務”的方式，就是圍繞設備的服務，購買方會繼續向制造方購買長期服務。上海電氣生產的地鐵車廂，交給上海地鐵公司之后就算完成了使命。而后續的檢修和維護，往往是由地鐵公司委托下屬企業或者第三方。這中間產生很多的組織縫隙，使得實際運維過程中，漏洞百出。如果上海電氣，以更低的價格將車廂出售給地鐵公司，并且承擔后續的檢修、備件服務，那么雙方的戰略合作關系無疑才是鐵板一塊。友誼的小船，不用短期訂單來考驗；利益長期綁在一起的關系，才是真正的好兄弟。而數字化技術，則借助于數字主線，形成一條強有力的繩索，將產品的前半生、后半生捆綁在一起。
很多電氣產品如變頻器、控制器的設計，以前只是單獨的功能型，而現在往往同時帶著通訊功能和自診斷的能力，企業用戶不再需要倉庫來儲存備件。當產品快失效的時候，會自動提醒需要維修或者下訂單。而這些產品達到一定量的時候，就會需要一個工業互聯網平臺的連接。而平臺上基于備品備件和維修保養的整體分析就會形成一種收費機制。先功能硬件后平臺服務，這是國外自動化廠商跟國內廠商做工業互聯網平臺最不同的地方，后者似乎走反了路。
對于石油化工等重資產行業還有更宏大的視角切換。以前企業的前端項目建設，設備投資都是一次性投入（所謂的Capex資本費用），而現在企業更強調全生命周期的持續運營，從運營費用（Opex）來考慮問題。這反映了流程行業的一個重要性變化，不再滿足以前的交鑰匙工程，而是更加重視資源的運營效率，包括備品備件管理、廠務的巡檢、能耗的巡檢等。這使得重資產行業對于數字化轉型有著明顯的需求。
從這個意義上講，“沒有售后的服務，就是最好的服務”，看似是一種令人贊許的質量自信。然而對這句話的鼓掌，只能鼓到一半。因為這仍然是一種經典的產品思維。盡管看似是質量做到了極限，讓產品沒有故障。但是這種想法卻切斷了和用戶的聯系，跟“產品即服務”的數字化思維大相徑庭。產品交到客戶手中之后，怎么會切掉聯系呢？下一個服務收入的波段不是剛剛開始嗎？
提質降本
提高質量和降低成本是企業運營最重要的內功。數字化技術則增加了很多合手的武器。
制造現場的質量管理問題經歷了一百多年的發展，從休哈特的統計方式被福特流水線廣泛運用開始，幾代人的添磚加瓦，已經讓質量體系成為一座宏偉的宮殿。無論是制造現場的精益改善，六西格瑪，還是針對設計端的健壯性設計、六西格瑪設計等，都是制造的常客。
隨著物聯網和數字化技術的發展，數字化質量也到了一個新的節點。但傳統的5S、SPC理論依然沒有實現大的突破。可以說將近100年前的休哈特所奠定的技術工具至今也未能進化，沒有與數字化技術等形成很好的融合。
在當下的全檢時代，以前抽檢時代的理論產物和經驗公式已經迫切需要改變。
長期以來，質量檢驗是企業對產品質量的最后一道把關口，也是一種無奈的選擇。這種事后介入質量的方式，無疑就是守株待兔，或者干脆就是“死后驗尸”。而現在，現場大量數據，可以實時檢測和決策。工廠現場機器微不足道的異常，數據分析就是顯影劑，完全可以實時捕捉缺陷的痕跡。
即使在低端工廠，數字化技術也在簡明扼要地發揮作用。很多傳統制造的工廠里，仍然有許多年紀較大、文化水平不高的操作人員，以前都是手工檢點、自行記錄的方式。出現質量問題很難回溯，而現在只需要簡單的掃碼提交動作，質量的數據流就能開始呈現連貫的狀態。質量異常這只隱藏多年的老狐貍，現在到處都會漏出馬腳。筆者正在倡導發起的“新質量思維”，在數字化轉型時期具有更加現實的意義。企業家可以從數字化的視角形成一套新質量思維，重新審視質量的戰略價值。
與很多人的認識相反，低成本與高質量其實并不矛盾。低成本實現優質制造，非常適合中國制造的國情。但是低成本并非偷工減料，而是一種高科技的核心優勢。它通過減少浪費、擇優選取供應鏈、防止質量缺陷等，得以保證高質量。換而言之，在產品高質量的實現過程中，最明顯地成果就是會減少成本。每一個有質量缺陷的產品，都是成本最昂貴的代言人。
更寬泛的解釋是來自2017年8月美國國家經濟研究局發布的《數字經濟學》報告。來自多倫多大學和麻省理工的兩位教授，解釋如何通過“比特”信息和原子“物理題”的結合，形成數字化的競爭力。數字技術本身或許意味著成本，但它至少降低了五種類型的成本，包括更低的搜尋、復制、運輸、追蹤和驗證成本。
增速減存
提高交付速度在過去一直是企業快速占領市場的法寶。加速研發，分秒必爭奪周期，設計環節首當其沖當前。
摘下發動機這顆明珠，是中國制造最大的心事。它有很多難點，其中之一就是發動機最講究數據驗證。如果說發動機在飛行過程中離不開滑油的潤滑，那么發動機研制過程中，同樣離不開大量試驗數據的“潤滑”支撐。發動機的可靠性是一個重點指標，例如GE的發動機要求每百萬飛行小時要小于一次機毀的事故。這種概率，比單次中獎一億元彩票都難。要達到這一點，必須要靠大量數據經年累月的積累。這些真實的飛行數據都會跟研發數據進行回歸，才能出來可靠性模型。而對于中國航空發動機旗下的商發集團而言，這些數據不可或缺。因為中國第一臺自主研發商用大涵道比的渦扇發動機仍然處于研制之中，沒有飛行數據可以用來回歸計算，而軍用飛機發動機數據基本不適用。那么落后者的追趕，路在哪里？
商發選擇了集成研發平臺，不僅建立完整的數字化研發體系，而且以集成平臺作為載體。數字化轉型是唯一的追趕車道。在平臺上，通過仿真建立數據庫，通過知識重用加速模塊開發。從數據變成知識，需要高級獵手的捕捉。研發平臺就是這樣的數字化獵手。它將專業軟件和設計方法，實現了有效的集成封裝，大大減少學習曲線，節省了時間。數字化轉型是對數據價值的重新認識。而集成研發平臺是眾人拾柴火焰高，通過數字化技術產生了集體知識加速度。
同樣，數字孿生承載了加速設計研發的使命。由于它與物理實體的強關聯，后者的運行數據，會作為經驗值輸入給設計端，讓工程研發人員做到了心中有“數”。工程機械的工業互聯網平臺運營商河北天遠，在比較了機械報警數量與實際需要維修之間的巨大差異和故障類型之后，得出了某些機械設計環節的極限值過度保守的結論。這一結論讓自負的小松工程師大吃一驚。后者迅速改變了設計，并以更低價格推出了新版的同類產品。
成本，還可以沿著供應鏈上溯而形成整體瘦身。一些有實力的主機廠，會推動供應商的聯動轉型。如果供應商的水平還處于精益改善階段，就派精益專家去輔導；而如果已經達到一定水平，那么就相互之間建立數字化轉型伙伴，推動供應商采用同樣的數字化機制，包括設備部分數據的共享，以減少雙方的成本。例如上游廠家出廠質檢的數據，可以直接作為企業的入廠質檢，減少一道質量核查手續。為數據的跨廠無障礙流動，構成了有力的保障。
降低庫存則是企業供應鏈改善的一個長期命題。生產出來的產品，要么在顧客手中，要么在路上，怎么可能呆在庫房里？因為這意味著資金的沉淀。按照日本制造根深蒂固的觀念，“庫存是罪惡之源”。上個世紀70年代，大野耐一在總結豐田生產方式的七種浪費的時候，排在第一位的就是“庫存”。
而數字化技術，讓經營者可以有更好地解決庫存的方式。美的旗下的美云智數，對整個工廠的物流系統進行了全方位的節點梳理。“時間都去哪兒了”？這是一場“物流時間大會戰”。無論是原料產品的進廠出廠，還是運輸途中，物流時間都被重新細化到每一分、每一秒。作為供貨商，送貨出工廠前點一下美的通APP，美的通過跟蹤車輛位置，物流車進入工廠三公里范圍之內，系統就開始自動預約卸貨地點。半個小時之內需要在指定卸貨位，卸貨完畢，而所有進入車輛最多兩個小時之內必須離廠。即使門口的保安，也參與了與時間賽跑的游戲，因為放行時間的這一個細小的環節，也被納入計算之中。而在以前，貨進入工廠之后，都是現場聯系裝卸地點，無意義的物料移動和無所事事的原地等待。這些以前習以為常的慣例，在當下滴答的秒表中變得丑陋和罪惡。而家電產品下線之后，迎接它們的不是倉庫，而是直接去了目的地。“零庫存保衛戰”借助于數字化技術的支撐，將“制造與物流”有機地融合在一起。
設計的巧妙，自然也是離不開的。為了應對每年上千種的規格、數百萬產品的順利出廠，一家電氣工廠建立了四種訂單與庫存的對應模式，以應對企業對于不同產品訴求。對于定制化的產品，設計師需要提前考慮進線、變頻、水冷系統等大類；在考慮大類之下不同的參數組合如電壓、功率、電流等，最后與底層的物料清單表相對應。很多制造、物流的問題，到設計端都能找到解決的辦法。它的極端情況是，一只只有100多元的斷路器，也能做到單件生產。
合規去碳
合規問題在中低端的制造場合很容易被一筆帶過。合規一方面體現在設計端，一個好的設計研發工程師，需要能夠快速識別所用材料是否滿足市場的法規要求。很多軟件往往帶有這種數據庫供選擇。另一方面，工廠的合規，則涉及到了HSE（安全、健康和環境）這一類頗為棘手的問題。國際制造商品牌往往賦予了HSE經理以“一票否決權”，可以直接命令廠長停止運營。很多國內獨資企業的經營者，應該都領教過國外HSE專員巡廠時“頤指氣使”的姿態，他們的權力太大了。
即使如此，職業安全管理所出現的問題仍然防不勝防。能源及石化流程行業尤其明顯。最近二十年通過治理措施的加碼，國外的輕微事故（如跌倒傷害等）開始大幅度降低；但令人驚訝的是，重度傷害事件卻基本上一直沒有明顯的變化。BP石油在2005年和2010年都發生了巨大的油井爆炸事件，災難深重。答案經常出奇簡單，現場施工人員為了時間效率或者僥幸，而繞開安全流程，從而釀成大禍。
圖2 重傷事故率依然保持高比例（Source：荷蘭威科公司）
當時切爾諾貝利核電站的慘劇就是為了趕任務。檢修前，來自莫斯科的繼續供電指令讓檢修推遲了幾個小時。而后來的操作人員為了搶回時間連夜操作。在幾個連續致命的操作之后，都沒有發揮系統鎖定的作用。導致核反應棒數量少于最低限，引發了最后的爆炸。
那么，誰能在危險的現場，獨具慧眼，識別千變萬化的局勢，并從數萬條線索中，找到最相關的因素？答案是數字化技術。荷蘭一家本來只是做合規咨詢業務的顧問型公司，通過連續并購法國一家數字化HSE平臺，一家有作業許可的電子監控系統、以及設備邏輯強關聯的機理分析軟件，從而構建了一套屏障防范的自鎖技術。這樣，復雜設備的現場操作漏洞、相關因素前因后果，這些以前看不見的邏輯，現在都能通過數字孿生技術顯現原形。安全管理數字化就是基于防護屏障的數字化，每一個威脅都有數據源跟蹤，而每一道屏障都可以分析。可以說，現在人們可以輕松跨越這些看不見的黑機關。一旦違反規則，整個系統將會形成自防御機制。
而現場基于人員定位的電子圍欄則是一種更加常見的風險防范。商飛的數字化工廠，借助于華龍訊達的數字孿生技術，將京東的物流、海康威視的視覺系統和商湯的天眼，集成在一起。系統可以自動識別保密級別，使得人員只能在規定的范圍內作業。
去碳，本來是合規的一種。但當前是如此炙熱，以致于必須單獨列項。這源自中國“2030碳達峰和2060年碳中和”的雄心目標。綠色制造多年來一直被看成是對企業優等生的獎品，它像是一頂比賽結束后會發給勝利者的花冠。平庸企業似乎無需關注。而現在，人人要有份。綠色制造成為一種潛在的具有競爭力的技術，低碳成為關鍵性約束因素。
雙碳革命，看上去是一個“天塌下來讓高個子先頂著”的現實版寓言。電力熱力行業首當其沖，壓力最大。碳交易市場的首批入場選手中，2000多家都是來自電力行業。而碳排放貢獻份額排名第二到第五的分別是鋼鐵、化工、水泥、有色金屬，后面則跟著制造業、建筑和交通。梯次下降，先知先覺者已經將挑戰看成機會。正如特斯拉電動車2020年的利潤是7億美元，但碳配額所形成的收入則一舉超過了16億美元。
這樣的事情，會不會在工業領域內發生呢？
碳革命首先要從流程行業開始。這需要先進行碳家底的摸查，然后是投資分析，最后是數字化平臺的落地。施耐德電氣的綠色能源管理咨詢，已經開始提供從數字運維、數字能源管理，到綜合能源服務的一體化去碳架構。而數字化技術，則起到了至關重要的作用。
流程行業中，以節能減排為目標的能源管理系統，早就開始發揮作用，如今精神抖擻百倍。而作為各種儀表的連接端，分布式控制系統DCS的數據采集重要性也開始凸顯。它的數據記錄，不僅僅是數據的來源，而且很快會成為碳排放監測的一個界面。近年來，它的脫硫脫硝數據已經直接連接到環保局，中間不允許更改。
而碳排放將來顯然也會走同樣的路徑。這樣才能確保工藝數據的可透明、可訪問、可監督。同樣，現場SCADA數據庫的時序數據和事件數據，都對碳足跡的追蹤和碳增過程的評估，起到決定性的作用。.只要借助于專業人員的介入，一張清晰可見的碳足跡就會隨時真實可見。如果說碳是小偷，那么數字化技術就是黑貓警長的跟蹤器。
同樣，電氣配電與工藝儀表這兩個部門，也需要開始思考各自的邊界。能耗，是配電部門所關注；而生產效率，則是運營如儀控班所掌控的。二者以前往往都是各自規劃，只通過有限的交集進行溝通。然而，雙碳目標提出來一個棘手的問題，那就是既不能因為能耗與脫碳方面太激進而影響運營，損失利潤；也不能運營效率太高而導致碳排放居高不下，會形成碳稅的懲罰。于是，配電與過程自動化的無縫融合變得恰如其時，而且十分迫切。將電氣班和儀表班的運營系統打通，在中控室，運營人員可以同時看到電力網的數據，在關注工藝優化的同時，也隨時洞察到設備能耗數據，實現碳排放的可見、可控和可為。
國內富有雄心的水泥企業如祁連山水泥、金隅等，已經開始從先進過程分析和實時優化的專家系統入手，加上能源管理系統合力去碳。而作為國內光伏產業的老大，西安隆鑫則開始向供應鏈上游，發出急急如來去碳令，上游供應商產品必須提供碳排放合格的綠證。中國2019年光伏硅片、組件已經占全球產量的98%和77%以上，更要擔心國外祭起的碳收割器。歐盟市場的碳標準都在制定之中，一旦落實，苛刻的碳稅將會是一把全新而鋒利的利潤削刀，指向中國制造業。
整個行業也都被強迫性收緊。軟件行業2019年在歐洲加入社會環境治理行動計劃后，已強制要求將工業軟件的每個研制模塊進行綠化處理。軟件模塊能自動計算設計對象的三個碳排放指標，包括設計者本身、制造過程及未來使用過程中。你不算碳，碳來算你。碳行動方案，無處不跟數字化轉型關聯在一起。
改組換令：第九面和第十面紅旗
組織跟隨戰略，戰略一旦啟動，組織應當跟隨。但是很不幸，組織的變化，會非常非常慢。對于數字化轉型而言，改組意味著更新組織，換令意味著重置既有指令，這都是最基礎的保障。但二者的實施是艱難的，因為它在向既有的習慣宣戰。與此同時，二者都是隱形的。人們對于組織的改變難度，永遠會低估。而不配套的組織和那些過期指令，往往是數字化最大的絆馬索。
就一個企業的基因而言，組織是最重要的承載者。要充分認識組織的惰性，恐龍的興衰，是一個不錯的故事。
先說恐龍如何稱霸。恐龍開始活躍的時代，大概是2.5億年前，地球還是一個完整板塊。彼時地殼不穩，天天火山噴發，地球缺氧（氧氣濃度只有現在的一半）。而恐龍能夠開始繁榮是因為它有獨到的氣囊系統，更適合低氧環境。當時各種生物的競爭，不依賴外部有多少鎧甲或者有多少角，而是看內部構造是否適應呼吸。
這意味著一個物種，一個企業的勝利，是靠內系統的構造，比如呼吸系統；而非外部構造，諸如長角、肌肉等。這正是一個組織的隱喻。企業文化、結構、基因等“內部構造”，決定了它的競爭力。
而恐龍的滅亡，則同樣是內部結構所致。隕星撞擊地球之后，大量粉塵遮擋了陽光，植物物種80%滅絕。食物鏈金字塔崩塌。誰吃的少，誰更容易活下來。這個分界線，大概是20公斤的重量。作為大型動物，恐龍逐漸走向餓斃。它最具優勢的大型化成為它必死的理由。
美國著名的企業經營史大師錢德勒的成名之作《組織跟隨戰略》一書就提到：一個組織，是很難快速跟上企業的戰略變化的。外部環境一變，組織最容易變得遲鈍。數字化轉型的道路上，最令決策者躊躇的就是對組織結構的調整。而沒有組織變革就很難在數字化轉型道路上走得太遠。就像沒有航空母艦編隊的艦群，是無法實施遠海戰略的。
這幾年，集成產品研發IPD的組織形態正在受到復雜裝備制造商的青睞。IPD研發是并行工程的一種，簡單而言就像是華羅庚的統籌法應用。多個項目小組平行前進，以共同的瓶頸點為節點。波音飛機很早就開始采用這種方式。而國內最好的實踐者，應當屬于從IBM學習的華為。十幾年過去了，華為正在承擔師傅的角色，在中國制造四下傳播這種理念。而中國制造的卓越者也在緊緊跟上。身挑兩機專項重任之一的中國重型燃機，創建了“技術集成與實物構造一體化”理念，全面推行科研工程化。而IPD就是其中重要一環。這種“強矩陣”的組織運作模式，是從董事長開始親自落實。就是這樣，沒有組織的改變，數字化攻堅將會很難持久。
當然，改變組織是困難的，疊加組織似乎相對容易。于是，并購也是一種方式。日本橫河電機作為流程行業自動化的老牌勁旅，每三年會更新一下企業戰略。最近6年來的戰略布局，一直都是圍繞著數字化轉型而來。2015年發布的“2017轉型”計劃中，正式向高級解決方案進軍。這是數字化轉型的戰略意識覺醒，也是此前三十年企業最大的一次跨越。為此，三年30億元人民幣的并購預算也成為戰略計劃之一。2016年成為橫河電機并購歷史上最為忙碌的一年，它收購了一系列公司，其中最重要的是收購了一家英國工程咨詢公司以及它所擁有的煉油廠全流程模擬軟件。圍繞這些數字化新公司，橫河開始繼續重新改組企業組織，既有知識包與軟件相結合的咨詢方案，又有自動化儀表和控制系統。這種努力得到了回報，中國能源工程集團旗下的山東省東營廣饒縣六家煉油廠，很快就借助于橫河電機的咨詢與實施一體化方案，進行產量整合和效益最大化。山東省有許多小型煉油廠，分散紛亂現象隨處可見，設備升級和運營整合自然必不可少。而數字化技術則提供了深刻的洞察力，和小船聯營的能力。
一些激進企業不僅建立專門的數字化轉型團隊，更是在此之上，推動了高效組織HPO的改革。這些團隊，不僅推動內部轉型，還對外服務，實現內部專業知識的外溢。傳統的信息化部門，是否能夠勝任數字化轉型的任務。答案十分不確定，盡管人們會想當然地將做這樣的推理。但是目前來看，十多年前的信息化公司，似乎已顯疲態。無論是寶鋼成立的寶信，或者中石化下屬的石化盈科，或者是一汽的啟明星，要么顯得氣喘吁吁，要么心不在焉。集團內部能做的事情太多了，而且輕車熟路，為何要迎接全新的挑戰呢？強勢的優越感，似乎掩蓋了力不從心的硬傷。春風自在圍墻外。新銳數字化公司已經殺出來。中車成立了數字化團隊，對內有服務，而對外則只瞄準重工行業，匹配自己的優勢業務基因。在工業互聯網的熱浪中，三一重工、TCL等都單獨成立了以數字化轉型公司，并且以追求集團之外的業務占比能夠超過50%。這些公司往往跳出原有的行業，瞄準其他行業行動稍慢的頭部企業，提供數字化轉型的服務。這種“快魚拖慢魚”的現象已經非常普遍。基因的重塑，組織的再造，是這類公司首先面臨的挑戰。
改變組織，是企業最難下決心的一手棋。但有的時候，也是不得不變。九江石化采用了數字化技術，將原有分散的35個設備操作室集中到一個中控室。原來視頻安防、能源管理和運營等不同的信息，現在都集中到一起，大大開闊了中層決策者的視野。一個中央數據庫，把所有的生產數據都集中在一起。這種運營一體化中心，既壓縮了現場決策的層級，也改變了工作崗位的性質。原來盯屏幕的人員減少了，而參與數據分析和調度的人則開始增多，組織的結構出現了自我優化的局面。
當然還有稍微輕松一點的，則是涉及到規章制度的修改。這也是數字化轉型必不可少的保障。
企業在數字化轉型的時候，分配預算經常會碰到意想不到的困難。比如設備運維的大數據分析，這是屬于技改項目嗎？
按照原來的規章制度，它不是。由于沒有先例，小心謹慎的財務人員，就會封堵上這個口子。于是明明是解決工程應用的數據分析，就只能變成創新課題。技改項目，就可以動用數百萬甚至上千萬的費用；但創新項目，則就只有幾十萬元，而且得層層審批。大數據分析公司也只能暗暗叫苦。
創新大動作，卻只能草草以小把戲收場。原來習以為常的規章和指令，成功地放慢了數字化轉型的步伐。
在寶武，傳統的點檢定修、設備管理都是按照經驗而來的。這些五花八門的指令，有的可能來自新日鐵的經驗，有的來自西門子的設備。而現在，數字化技術可以實現遠程監控、分析預測等，原有的條例制度現在來看很多就不合時宜。例如以前的維修人員，按照規定每天要做十多個賬本，涉及到不同設備的點檢、備件、采購和維修計劃。但這種制度，是按照一臺設備一個物理形態而遺留下來的。而現在物理對象都在逐漸以數字孿生形態來表達，多個數據要素自有關聯，一本賬就可以搞定。
這意味著原有制度和指令，很多正在捆綁著創新的活力。管理制度需要來一次輕量化，刪除大量不合理的指令，從而為數字化轉型保駕護航。
小記
